第1个回答 2022-06-05
舵舟21天读书计划之《格鲁夫给经理人的第一课》
第15天 李月立打卡
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收获一:
认识组织，本书从三个概念着眼：
1.产出导向管理。通用在有形的制造流程和无形的管理工作上。
2.团队意识。大部分人类活动都是靠团队才能成功。通过提高管理杠杆率，提高经理人的产出。
3.团队个体各尽所能，才能产生更好的产能
收获二：
拟订流程计划，应围绕着最关键的步骤，在早餐店的例子中就是煮蛋的时间，然后再考虑其他各项的产出时间，将其交错安排进生产流程里。
如何做生产流程：
首先，我们必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”。即耗时最长，最困难，最敏感，最昂贵的项目，是建立生产流程的基础。
接着，我们要反推流程，也就是用最后完成的时间向前推算，先弄清楚各工序分别需要的时间，以便于它们同时完成。
总生产时间就是整个流程所需要的时间。
所有的生产流程都有一个共同的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。
所以我们应谨守“及早发现、及早解决”的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。
平常我们在工作中，急于回答解决问题的答案，而忽视了在初期的修正，等到结果被证明不好再解决，就是没懂得及早发现的价值所在。
收获三：
三项基本的生产步骤：
1.制造：这种生产活动通常有物理或化学变化。如，煮蛋。
2.组装：将零件拼装组合在一起产生新个体。
3.测试：对零件及最终产品作检查。
制造、组装及测试可以灵活运用在其他不同的生产活动中。
收获四：
经理人的责任，就是找一个最具成本效益的方法来运用资源，这也是所有生产活动最佳化的关键。
最佳方案，是指能以最低成本达到理想的运送速度以及品质。
为了找出这个最佳方案，必须了解各方案的利弊得失。必须了解生产过程的每一个步骤及其互动关系。
收获五：
要让组织正常作业，先设定一套衡量指标。
指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上。
指标运用，有两个原则：
第一个原则是，“有总比没有好”。任何管理都需要评估。一个有效的指标应是评估产出。
第二个原则是，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。
而“指标配对”能让我们通过权衡找到最佳方案。指标都是可量化的，配对的指标强调质。
指标配对的3个用途：
第一，它们清楚地列明了目标；
第二，为评价管理活动提供相当的客观性第三，让在不同组织中从事相同管理工作的人有互相比较的依据。
收获六：
生产流程都可以简化成这种黑箱图例。
绝大多数的管理活动都可以用这个黑箱理论来解释。这个黑箱将生产过程所涉及的投入、产出以及人力清楚地做了分类。
为了让这个流程进行得更顺利，更清楚地来了解生产流程的内部作业，进而更准确地预估未来的产出，我们可以在黑箱上挖几个洞：
1.先行指标（leading indicator）。通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情。指标必须有可信度，能让你按信号行事。具备预测未来可能会出现问题的功能。
2.线性指标（linearity indicator）。同样具有“早期发现、早期解决”的功效。
如，每个月都设定生产目标而假设一切应该没有问题，然后衡量每一天不同的进度，再将其与理想的线性进度相比。
3.趋势指标（trend indicator）。根据对过去的观察，你可以从其显示出的趋势预测未来。
根据设定的标准来衡量，也能刺激你去思考为何产生这样的结果，而不只是结果是什么。
4.重复印证表（stagger chart）。用来预测未来几个月的产出。
每个月更新资料并重新预测，每月都能将实际销售业绩和上个月的预测，甚至前几个月与本月的预测相比。
经理人必须不断地根据资料修正你的预测。这个表不但显示出你对每月业绩的预测，同时也显示了不同月对某特定时间点的预测有所不同。
这样的预测方法将让负责的人不敢懈怠，因为他所做的预测将不断地和未来所做的预测以及最后的结果相比。你更可以看出这些预测越做越好或越做越差。
收获七：
产能＝黑箱中不同部门的产出／此项产出所需的人力。
提高产能的方法：
1.加速生产. 通过组织重整或只是让员工工作更勤奋来达成目的
2. 改变工作的本质。要回答的是“我们该做什么”，而不是“怎样才能更快”。
收获八：
在生产和管理活动上，提高杠杆率的办法，是将工作简单化。
首先，必须制定一套生产流程表。
这个表必须详尽，千万不要为了让图表看起来漂亮而省略了某些步骤。
其次，你得算一算总共有几个步骤，接下来才能找出比较的依据；
最后，便是设定你删减的目标。工作简单化的第一回合通常可以将工作步骤减掉30%~50%。
要将工作简单化，得先质疑每一个步骤存在的理由。会发现很多步骤其实并不需要，它们的存在可能是因为传统或只是为了让工作显得正式，实际上完全没有帮助。
在管理活动上工作不能简单化，最主要的问题是如何定义此类活动的产出，这和德鲁克的有效管理注重贡献是一个视角。
在管理上通常很难分出何者是“活动”，何者是“产出”。强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳。