第1个回答 2022-06-30
前一次的课老师主要讲了”状态自尊“，简单来说它就是诱发人产生行为的一种易受外界影响的情绪状态。这次的课老师将我们再往深带一步，主要围绕人的“动机理论”来展开，这也是行为产生背后最底层的内在驱动力。
根据查阅资料，动机的理论解释是：激发和维持人的行动，并且使行动导向某一目标的心理倾向或内部驱动。同时动机是在需要的基础上产生的，当人的需要没有得到满足时，它会推动人去寻找满足需要的对象，从而产生行动的动机。
所以现在来看马斯洛的五大层次需求，其实也都对应着我们的动机，只不过较为底层的生理和安全这两个偏生活方面的需求，在现代社会的快速发展中也都得到了满足；而以现代社会职场的角度来看，情感与归属、尊重和自我实现这较为高层次的三大需求，才是触发我们职场行为的核心动机。
上述三大需求也对应着我们动机的三大基本分类：
1、情感与归属的需求引发着我们归属感的动机，因为人是群居动物，我们正常来说都希望拥有一个圈子，是合群的，与周围的人都有良好的人际关系，当然人的归属动机也是有强弱之分的，所以不同的人的表现也是有区别的。
2、尊重的需求引发着我们获得权力的动机，其中权利动机也是分为“个人性的权利动机”和“社会性的权利动机”这两类。个人性的权利动机的特点就是拥有权利的人，他时刻想用权利来解决问题，注重大权在握的感觉；另外社会性的权利动机的人则是通过运用权利团结组织，共同完成组织的目标，这类人也是属于德才兼备的。
3、自我实现的需求引发着我们获得成就的动机，这类动机外在的表现为：希望获得权利，持续追求优秀的标准，特别有好胜心，特别希望出人头地。
我们人是复杂的生物，我们也都是多种动机的结合体，每个人在不同的时间，不同的场景下，动机也在不断发生着变化，伴随着具体环境的不同，我们的动机也会演化为较为清晰具体的想要实现的一个愿望。
根据管理学大师弗洛姆的理论：
在我自己理解来看，我们底层需求引发的动机在具体的环境中会演化出一个较为具体的愿望，一个更为清晰的目标，因为有了愿望/目标，我们就有了希望实现的内在驱动力，驱动力推动着我们产生了相应的行为（这期间的行为可能是自发形成的也可能是受到外界指导调整的），行为对应产生了阶段的结果，通过对于节点性结果的分析，我们可以判断行动的路径是否需要修正，由此来逐步接近并最终实现我们最初的愿望/目标。
1、在我的理解看来，有较为明确动机的人，管理者需要利用自己的资源、经验来指导他的行为，同时提供相关保障支持来帮助下属更有效率的接近并实现目标。
2、对于自我没有明确动机的人，管理者则是需要通过交流沟通，帮助下属找到愿望盲区，挖掘潜在具体的愿望/目标。
另外老师也教授了我们一个四象限的图示工具“愿望能力模型”来帮助管理者使用动机的概念去管理他人。
通过图示可以看到，第一象限是既有能力，又有明确愿望的人，这类人也是组织可以依赖的骨干，对于管理者来说，这类人需要做的就是通过设计让他个人的愿望与组织的目标进行融合，同时提供有效的保障支持，关注跟踪进度就可以了。
位于第二象限有能力但是没有清晰愿望的人，则是需要与他们多沟通多交流，帮助他们挖掘建立愿望，帮助他们走出“愿望盲区”。这就像很多家里条件不错的年轻人，在职场上他们可能不是太关注工资报酬是多少，对于常规工作可能就失去了动力；但是这类人可能对于自我创新想法的付诸实现，对于管理者是否懂他们，获得认可和点赞有着潜在的动机，那么管理者可以从这方面着手去设计愿望激励模式，去引导这类人提升对于工作的投入。
位于第三象限有愿望但没有能力的人，可以着重培养其能力，同时通过鼓励维持其对于实现愿望的热情；第四象限无愿望无能力的人，对应的投入管理精力较大，性价比不高，在管理精力有限的情况下，可以考虑让其进行转岗调整或者从事标准流程的事务。
1、诺瓦克在百胜其实就是创造了一种文化，一种人人都感觉到自己很重要的文化。骨干员工觉得自己是发动机，而其他人觉得自己像一片片齿轮和一颗颗螺丝钉。
2、很多领导都认为应该和下属讨论，一起来制定“合情合理”的目标，但是事先定个合情合理的目标，一般都没有什么想象空间，执行的难度也不大，通常都能达到，本质上是能力没用足。
1、人是多种动机的结合体，在不同时间和场景下，各类动机的强弱程度不同，所以做好管理是要精耕细作的，需要通过交流观察重点了解骨干们的现阶段较强的动机是什么，从而微调对应沟通方式、业绩的激励模式和经验指导，来帮助骨干们持续高效的开展工作。
2、不是因为有了实现某种愿望的能力才会有动力，而是因为想要实现某种愿望而不断去提高和加强自己能力。