第1个回答 2013-10-14
编译：吴凯琳
主管重要工作之一就是对外管理
因此，除了对内管理的能力之外，对外管理也是主管必须担负的重要责任之一。管理大师亨利‧明兹柏格（Henry Mintzberg）认为，在对外管理方面，主管的角色包含了以下两种性质。
1.对外交涉：一方面，主管扮演了发言人的角色。你不仅要管理好自己的团队，更要带领着自己的团队，透过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作机制，达成预定的工作目标。
另一方面，你就像是团队的公关代表，协助团队与组织内其它部门或是相关人士，建立与维持良好的关系。
2.讯息传递：主管总是比自己的团队成员更了解组织整体以及其它部门的运作模式。不过，你是否让团队成员了解这些相关的讯息？你的团队成员是否熟悉组织内其它部门的作业模式？是否清楚自己的团队与其它部门之间的权利义务关系？跨部门沟通到底为什么会出问题？事实上，主管应该让自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学习以组织整体的观点去思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。如此一来，在与其它部门沟通时，比较不会过于本位主义，能有效减少部门之间的冲突。
对于主管来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心，不断的联系、再确认，各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里？1.对于结果的预期不同。不同部门，对于事情的认知难免会有落差，最常发生的情况是对于结果或是目的的预期，彼此有不同的看法。
举例来说，你希望行销部门针对新产品量身定做特别的行销方案，想要藉此吸引年轻的消费族群，行销部门也同意这样的想法。但是，「吸引年轻族群」的定义是什么？到底要达到什么样的结果才算是成功达成目标？产品部门可能认为，在所有购买新产品的消费者当中，年轻族群必须达到一定的比例，才称得上成功。然而，行销部却不这么想，他们认为只要有大量的媒体曝光和报导、引爆话题，就算成功。显然两者之间有着相当的落差，如果没有事先沟通清楚，只会引来不必要的误会与摩擦。
2.被动等待讯息。「事情怎么会这样，为什么不早说？」很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。你的气愤情有可原，但是如果别人不告诉你，为何不主动去问对方？跨部门沟通的一个重要原则就是：永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续的沟通，预防问题的发生。
而且，主管所表现出的积极态度，更可以让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接的带给他们压力，让他们清楚知道必定要尽力完成工作、达到目标。
不过，也不要忘了关照自己部门员工的状况，或许他们在与其它部门沟通时遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，解决问题。
3.相互排挤的工作要求。其它部门都有原本既定的工作，每一位员工手中都同时有好几项项目要完成，因此不可能将百分之百的心力投注在你部门的项目上。但是，这项项目是你部门重要的年度计划，你觉得这名员工应该要花更多的心思与时间执行你的项目。你是否应该要直接向这名员工提出要求？提出要求当然是正确的做法，但是你的对象错了。「工作协调的问题是主管的责任，而非员工，」主管领导顾问公司（Executive Leadership Group）总裁威廉‧凯斯（William W. Casey）说道。你应该与其它部门的主管相互协调，彼此达成共识，确定应该如何适当的分配人力与资源，才能真正解决问题。
4.上情无法下达，下情无法上达。有时候原因不在于跨部门沟通不良，而是自己团队内部的沟通出了问题。
有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。
所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与属下之间的讯息是完全流通的。
如何有效的进行跨部门沟通？厘清了沟通不良的真正原因之后，接下来的问题是：要能有效的进行跨部门沟通，应该掌握哪些关键？1.选择适当的沟通方式。我们总以为口说无凭，白纸黑字才算数。但是，这也不是绝对正确的做法。我们都认为电子邮件是最有效的方式，不仅说明清楚，更可以保有文字的纪录，避免日后的争执。
但是，并非是所有的情况都适合透过文字沟通。多数时候，最好是口说与文字并用，像是关于工作的目标、执行进度、完成期限等事项的沟通，应该当面讨论清楚、共同决议之后，再以文字的方式作为最后的确认。
在某些特定情况下，口说比起文字沟通更为有效，例如化解彼此之间的冲突或是误会。
《项目经理的人力管理技巧》的作者维杰‧威尔玛（Vijay K. Verma）特别针对不同的情境，分别列出了口说与文字沟通的有效性高低。
2.运用对方的思考逻辑。要争取其它部门的支持，就得学会运用他们的思考逻辑来沟通。每个部门都有自己的业绩压力，在思考任何问题时，难免会从自己部门的角度出发。
当你面对其它部门的员工时，要记得这不是主管对属下的层级关系，而是部门对部门的平行关系，你要尊重其它部门的主导权。
就好比说，你必须和业务人员商讨某项产品的年终促销计划。这项工作本就是业务部门的执掌范围，理应由业务人员主导。而你是代表产品部门，藉由你对产品的了解，提供业务团队一些意见。
所以，应该以业务团队的想法为主，然后提供你的想法，经过相互的讨论沟通之后，做出适度的调整。而不是急着提出你的看法，要求业务团队执行。
4.争取高层的支持。许多主管忽略了向上沟通的重要性。根据牛津大学坦伯顿学院（Templeton College）研究员罗丝玛莉‧史都华（Rosemary Stewart）的研究显示，主管在一天当中，有47％的时间与属下沟通，41％的时间与团队以外的人沟通，至于与自己的主管沟通时间仅占了12％。
不过，要注意一点，如果部门之间发生无法解决的冲突，需要由更高层的主管出面协调解决时，最好采取公开的方式，共同开会讨论。不要自己私底下向老板抱怨，这样就真的让人觉得你是想藉由上层的压力强迫对方，反而破坏了部门之间的信任基础。
「这种非正式网络通常比起正式的组织流程更能有效快速的完成工作，甚至满足特殊的要求，」卡内基美隆本回答被提问者采纳