第1个回答 2022-07-05
《麦肯锡工具：项目团队的行动指南》是一本教授工作方法论的书，初读是因为麦肯锡的名头，细读发现麦肯锡百年独步咨询业不靠运气全凭实力。此书的要义被概括成TEAM-FOCUS模型，此书从概念、执行规则、操作攻略、实战故事、案例研究五个方面详解了模型的每一个要素，本文仅仅是把最有感触的部分分享如下。
沟通不息、用心倾听、人事分离三条执行规则要求我们把沟通贯穿工作始终，覆盖工作的方方面面，用中国的俗话说：“磨刀不误砍柴工”。
但在工作压力下，我们常常把沟通简化了，觉得可有可无，或者浮于表面没有深度。我们以为已经向领导、同事、下属表达过的东西，但并没有让他们真正了解、理解、认同。而当领导、同事、下属向我们表达的时候，我们以为明白了，但其实没有GET到他们的本意。而对于他人过往表现的印象，总是影响对他人当下表达的正确理解。
良好的评价离不开开诚布公、明晰性、一致性三要素。具体执行要注重组织团队讨论评价规则和评价工具、明确期望的工作成果并跟踪进展情况、明确个人发展目标三条规则。
评价是激励团队的关键步骤，而我们往往忽略了评价工作其实是从项目之初就开始了，那就是目标的确定和分解，上面的三条执行规则最主要就体现在这一阶段。
明确个人发展目标更是一个容易被忽略的规则，其根本原因在于我们往往会重视项目本身，却常常忽略了执行项目的团队和人，忽略了团队和人的成长，而团队和人的成长决定公司的未来。
项目团队容易出现团队成员的个人能力和兴趣并没有得到充分考虑、缺乏反馈或反馈不到位、不关心队友是否需要帮助等问题，这就需要我们重视充分利用专长、各司其职、实时反馈三条执行原则。
团队角色 可归结为两类：流程类和内容类。
流程类角色包括：把握全局者——负责项目的整体运作和成果展示。计划监督者——跟踪计划的时间进度和完成动态。沟通者——负责与客户的联系。吹毛求疵者——确保各种意见都得到考虑。情绪试探者——不断检查团队的士气。
内容类角色包括：职能专家——负责策略、营销、财务、运营等职能。关系大师——负责与外部机构的联系。经验之谈——过去从事过类似项目的成员。
我们常常不会像上面所述那样考虑角色分工，说到底，我们是仅仅关注项目本身，忽略了执行项目的团队更重要。
各司其职 就是我们每个项目成员要对自己承担工作的进度和结果负全责。作为项目成员，你有权请求帮助，但无权推卸责任。作为项目主管，你必须相信成员，也必须跟踪确认。
实时反馈 的道理大家都懂，但具体做的时候还是常常忽略。一是必须及时，二是反馈要做到有正有反，保持平衡。要具体，不要泛泛而谈。要从具体个人的角度而非他人、大家的角度反映问题。要用实例来说明因果关系和影响。要以正面展望来结尾，同时要提供方向。
麦肯锡的经验告诉我们“激励因人而异”。那么激励有哪些选项呢？
金钱、升迁、赏识、感激， 但是，团队成员到底吃拿一套呢？执行中第一条规则就是 确定个性化激励因素 。这里着重说一点，金钱和位置是最具激励性的资源，也始终是稀缺资源。那么，赏识和感激不重要？重要！好的领导一定会善加应用，弥补金钱和位置的稀缺。但总有一些Leader常常对待下属鄙视和冷漠，负面作用是巨大的，老板真金白银耗费金钱和位置所带来的激励，就白白被这样的Leader葬送了。
第二条规则是 “积极正面影响团队成员” ，这也是帮助我们弥补金钱和位置稀缺造成的激励不足。书中推荐的 5P原则 很靠谱： 认真准备 （prepare）：观察身边之人的积极行为并了解他们的背景。 他人为重 （put others first）：这是生活中需遵循的普遍法则。 真诚赞美 （praise sincerely）：与他人分享你的发现，但切忌过分与虚伪。 勿施压于人 （pressure no one）：互动时，避免谈及令人尴尬的话题和靠得太近。 提供帮助 （provide value）：为了强化你的成果，还要设法长期提供帮助（作者喜欢的方式就是给他们寄一些他们感兴趣的读物）。
第三条规则是 “庆祝成就” ，这一条大家都喜欢，但要注意：第一要及时，第二最好约齐团队成员，也别忘了合作方和客户的代表，第三要合规（这一条尤其提醒国企）。
FOCUS的第一个要素是 界定 ，就是 正确定位问题 。议题树是一种把复杂问题简化的工具，这里要牢记麦肯锡的思维逻辑——“相互独立，完全穷尽”（MECE）。我们常犯的错误就是没有充分了解情况、发现问题就匆匆上路，最后走错了方向，南辕北辙。切记，这个时间是一定要花的。
具体执行的第一条规则是 “明确关键问题” ，要找到关键问题就要多问几个为什么？问所有利益相关方。比如，寻找人力资源方向的关键问题可以向管理层、员工询问以下问题： 公司支付给员工的报酬如何？ 公司是否有合适的人选？ 公司如何提高员工的满意度？ 公司如何确保所有的规章制度得到遵守？
第二条规则是“ 创建议题树 ”。议题树可分为两类：信息树和决策树。信息树要总结出“到底哪儿出了问题”，而决策树要问的是“我们能做什么”。
第三条规则是“ 形成基本假设 ”。假设是对关键问题所给出的可能的答案。假设是决策树的起点。这个逻辑顺序让我想起来《高效能人士的七个习惯》之一的“ 以终为始 ”。如果受众对“假设”这个词不太接受，我建议可以叫“预测”。
分工 的主要目标是既要提高效果（做正确的事情）又要提高效率（把事情做好）。分工首先要建立在正确的“ 界定 ”之上，否则毫无意义。分工实质上是在解决问题的各个方面、各个环节之间分配资源和明确责任。
规则一是“ 构建总体流程图 ”。打仗总是需要有一张作战图的，咱们这张作战图要说清楚：总体上需要完成哪些工作？由谁负责完成？最终结果该如何？什么时候必须完成？
规则二是“ 制订内容计划以检验假设 ”。在内容计划中，团队要明确其分析的优先顺序以及检验假设的方法。一旦团队明确了关键问题，就要画出议题树（信息树和决策树），并建立一个或更多的假设，然后开始对假设进行检验。
规则三是“ 设计故事线索 ”，说白了就是把最终汇报的PPT提纲搞出来，再次让我想起“ 以终为始 ”。
收集什么？ 收集数据 。收集那些用于证明或证伪假设的数据，收集出报告、做汇报不可缺少的数据。
规则一是“ 通过“草图”呈现必要数据 ”。前面说过，“草图”就是最终汇报时的PPT草稿，也可以把它看成我们收集数据的大纲。
顺便说一下麦肯锡PPT风格：幻灯片顶部是一个表达幻灯片的主题的标题，接下来是一个数据标题，主体部分是图表形式的数据，右下角标明数据来源。图表的表现形式有：条形图（垂直或水平）饼图（组成成分）瀑布图（构成总体的成分）时间图（从……到……）流程图（步骤）甘特图（活动和要事年表）
规则二是“ 进行针对性的访谈 ”，访谈开始前的准备决定访谈的效果，要确定合适的访谈人选，要制定并共享访谈提纲。访谈过程要掌控好访谈时间并建立良好的关系。访谈后24小时内必须记录访谈的主要心得，包括引言和参考资料。当然给受访者写一封表示感谢的电子邮件、信件或明信片都是不错的主意。
规则三是“ 收集第三方数据 ”，掌握有效利用电子资源的工具是进行资料搜集的基础，找到你喜爱的工具，并学会如何更好地驾驭它们。在你的图表中一定要记录相关的资料来源，这对于数据的可信度（观点被充分支持）、真实性（非编造的事实）以及可追溯性（以后能够追溯到原始资料）很重要。
咨询顾问的魔力就在于能将收集到的资料经整理而转化为能解决核心问题的真知灼见。解读阶段就是要证明或证伪初始假设。在解读阶段，项目组所面临的最大难题是如何形成高质量的见解。
规则一是“ 明确‘so what’ ”，麦肯锡内最为重要的一句话就是“so what”（那意味着什么），意指检验为具体研究所收集的数据的相关性。不妨设问并回答下列三个问题之一：“它对项目组的暂定方案有何影响？”“它会改变团队的分析方向吗？”“它的实施是否会对客户的运营产生实际影响？”
规则二是“ 厘清对项目相关方面的启示 ”，咨询项目中有哪些相关方面需要加以考虑呢？从本质上来看，主要有三类：咨询团队、客户项目团队、客户方案实施团队。
规则三是“ 记录所有图表中的核心见解 ”，麦肯锡通常把观点放在幻灯片的标题位置，在每张幻灯片上确定并记录核心见解时，不妨遵循以下建议：尽早开始、寻求见解、充分考虑对客户的影响。对主要观点的初步陈述应在数据收集前完成。由于得出见解的过程非常重要，所以这一过程不能只由一个人来完成。研究表明，观点的多样化能带来更好的解决方案，因此在形成观点并以支撑资料加以证实时，应积极寻求其他团队成员的见解。麦肯锡的每一个项目都包含对客户潜在影响的量化，而这其实也是公司核心任务的一部分。通常，这种量化采用额外收益或成本降低等财务指标，并且包括对假设的明确陈述以及对可量化影响的一系列评估。
提炼就是报告和汇报材料最后成稿的环节。
规则一是“ 获取意见，确保认可 ”，项目取得成功最为重要的前提之一就是客户的积极参与，这与麦肯锡在世界各地的分公司所宣扬的两条使命有关：帮助领导者显著、持久并实质性地提高组织绩效；为员工提供良好的工作环境以及在其他地方无法获得的成长机会。每位客户都有一名负责客户关系的合伙人，他了解客户高层管理团队并会在项目完成后继续跟进。
规则二是“ 提供具体的改进建议 ”，该项规则提醒我们要牢记咨询顾问的首要目标就是帮助客户。要为客户给出一套更为具体的方案（大体上不超过三个），项目的研究结果成为这些方案的理论指导，而拟议的策略则可能成为执行计划。所有的执行步骤都依赖于“为什么”和“怎么办”的信息支持。
TEAM-FOCUS模型就像是一套军体拳，军体拳是所有高深武功基本功的集合，学会了就是一个合格的士兵，熟能生巧了就打怪升级向着高手奔了。