第1个回答 2009-01-29
经济全球化是当今世界经济发展的一个非常重要的趋势。中国的零售业发展空间巨大，已成为跨国零售连锁企业抢夺的重要海外市场。中国的零售连锁企业在面临经济全球化和国内市场激烈竞争中应采取何种策略，是本文将要讨论的问题。
一、跨国零售企业在华发展的特点
1.业态扩张以大型超市为主
跨国零售企业进入中国市场时,一般避开了在国内外市场都已步入成熟期的百货店的业态模式而主要集中在大型综合超市、仓储式商场、大型家居建材专业店、便利店等在全球最具成长性的新型业态模式上进行投资，其中大型综合超市占据了主导地位。目前，中国的大型综合超市中，外资比重已经超过了六成。
2.独资化趋势明显
2005年后，我国政府取消了对外资零售企业的股权限制，外资零售企业进入中国市场的方式越来越与国际趋同，独资、并购将成为未来外资零售企业进入中国市场的主导方式。以内资合作进入中国市场的麦德龙等企业收回股权，实行对其更为灵活自主的独资经营。
3.区域扩张转向中西部和中小城市
跨国零售企业在中国市场总体集中在东部沿海地区和大型城市, 但是，资料表明，中西部地区和中小城市的发展速度快于东部和大城市。这表明东部地区和大型城市对于跨国零售企业的吸引力在趋于稳定，中西部地区（尤其是西部地区）及中小型城市正日益受到外资零售企业的重视。
二、内外资零售企业的竞争优势分析
1.对消费文化的把握
在营销渠道中，零售企业和消费者接触得最频繁、最直接，我国零售企业经营多年，有着深厚的本土文化基础，切实了解我国消费者的消费文化取向和变化趋势。比如在中国人勤俭传统基础上形成的储蓄偏好特征，就具有典型的中国特色。中国幅员辽阔，不同的地方有不同的习俗，形成不同的消费习惯，因而形成不同的消费特色。例如江浙饮食偏甜，四川湖南嗜辣，同样是方便面，联华超市在江浙铺货以笋干老鸭、鲜虾鱼板等清淡口味为主，而在成都、长沙等城市以泡椒牛肉、酸辣牛肉为主。跨国零售企业在适应这些消费文化和习惯需要一定的过程。
2.人力资源本土化
中国零售连锁企业的高层管理者比外资管理层更了解中国市场，了解中国消费者，对市场信息的处理更有经验。而目前的跨国大型零售企业虽然在积极推进本土化，但仍在投入大量精力做中国市场研究和调查。中国人力成本低且上下级沟通顺畅。而像沃尔玛、家乐福等跨国零售企业的人力成本居高不下，他们的高级员工基本上是总部派来的外国人，而中国人基本上是中低层管理人员，由于上下级的文化背景，思维方式和工作方式所产生的差别，且在收入上也差距甚远，势必造成上下级缺乏理解，导致沟通障碍。
3.企业规模效应
我国的连锁多是以总店直接投资建立直营店的形式来扩大连锁规模，然而建立分店需要庞大的资金，缺少资金使得国内零售企业规模普遍偏小。目前，我国连锁企业拥有的分店数量平均在10家以下的占一半以上，少的2家～3家，远远达不到国际公认的平均拥有14家才能盈利的最低标准。另外，大部分国际零售巨头采用中央采购政策，以提高与供应商的谈判能力，降低采购成本，使通道成本利润最大化，同时可以有效防范商业贿赂的发生，规范采购行为。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高，从而影响企业竞争力。
4.管理水平与竞争力
规范化与标准化是连锁经营的核心，但是我国的大多数零售企业还没有形成一个完善的、规范化运作的经营管理体制。管理阶层只注重市场促销、价格战、忽视对市场、营销战略的研究和管理，导致企业缺乏远景规划，发展战略不明，管理混乱，效率低下。另外，配送中心不健全，难以享受统一、大量送货所带来的价格折扣。我国零售企业连锁经营理念陈旧，缺少自己的经营特色，业态功能不完善，一些连锁超市、连锁便利店盲目扩张，滥设店铺网点，其结果是规模不经济。零售业人才的缺乏也是我国零售业竞争力不强的原因之一。加入WTO后，许多世界著名的零售集团以低成本进入中国，这对于中国的零售连锁业作强作大提出了更高的要求。
三、我国零售企业应采取的应对策略
1.采取差异化竞争策略
取得竞争优势是成功的营销战略的核心，迈克尔?波特将其提出的竞争战略进行组合搭配产生出4种一般战略：成本领先、差异化、成本专注和差异专注。与国内大部分零售企业相比，跨国零售集团在成本战略上有三点优势：一是具有区域性甚至全球性的集团规模采购优势；二是具有强大的资金支持其为争夺市场份额为主的长期亏损经营战略；三是其先进的管理技术和高效的运作系统为其节约了成本。目前，我国一些本土零售企业在发展过程中过于追求规模，导致管理成本过高，未能形成规模效应。我国零售企业在与外资零售企业抗衡，宜采取差异化竞争战略，具体包括空间业态差异化战略、定位差异化战略及地域差异化战略:
(1)业态差异化策略
跨国零售商的大型综合超市在中国市场已经占据了主导地位,但是其他业态的优势还不明显。因此，对于我国零售企业而言，在百货店、超级市场、精品专业店、专卖店、便利店等业态模式上的发展空间还很大。以百货业为例，一项调查显示，2006年上海大卖场的销售额比去年同期下降8.9％，而百货的销售额与去年同期相比增长13.1％。在广州，广百、天河城百货、广州友谊和广州王府井百货，几乎占据了百货市场90％的份额。因此，在百货业态上只要找准符合自己特色的主题和定位，是能获得竞争优势的。除了单一业态经营，我国零售企业还可合理进行业态组合，规避风险，渗透市场，共享供应链，获得更多的市场份额。我国零售商不应仅仅停留在对跨国零售企业的模仿层面,而应深入研究适应中国本土消费者需求的业态创新, 开发出适应当地消费者需要的、符合中国国情的新型业态模式这才能真正在与外资零售商的竞争中，通过业态的差异化而获得竞争优势。
(2)定位差异化策略
目前，我国一些零售企业在与外资零售企业竞争中出现了定位雷同化倾向。随着家乐福、沃尔玛的进入，我国零售业刮起了“大型化”的风潮，出现了盲目发展大型超市，导致大城市中竞争过于激烈、市场趋于饱和的现象。我国零售企业面临重新定位和转型以顺应不同市场需求的问题。上海联华在发展大型超市的同时，对占比例较大的传统超市进行改造取得了较好的效益。例如，上海联华对1000平方米、1500平方米、3000平方米的标准超市分别向生鲜超市、食品加强型超市、社区店转型。我国零售企业应做好市场细分，明确目标顾客群，根据消费者的需求偏好，实行定位差异化战略。从微观来讲，这种差异化可反映在产品、价格、便利、服务等方面。
(3)地域差异化策略
虽然跨国零售企业在版图战略上趋于向中西部和中小型城市，中国市场地域广阔，跨国零售企业的触角不可能伸遍中国各个市场角落，本土化的问题也将使跨国零售企业面临一段时期的适应期，这些都为本土零售企业提供了发展的空间。中国本土零售业生在本土，长在本土，对本土的市场环境，国内商业法规熟悉，了解中国的人情世故，拥有本土化的公共关系手段，在产品上更符合当地消费需求，在服务上更贴近当地消费习惯。因此，选择市场缝隙，在外资不能快速进入的城市快速扩张，是未来本土零售企业市场地域差异化战略的核心所在。