第1个回答 2014-10-28
解读曾氏用人之道
曾氏用人之道虽然只有
“
广揽、
慎用、
勤教、
严绳
”
简单的
8
个字，
但其内涵却非常丰富。
1.
注重人才的品德。
曾国藩认为
“
才德不可兼得以德重，好利之人不可重用
”
。凡经他
鉴定为个人品德有问题的人才，
他是坚决不会重用的。
吃饭将谷粒丢
在地上，常人看来是小事，
但他却认为这是个人品德问题。湘军早期
有名将领叫王鑫，才华出众，但他回乡招勇时用个人名号私建队伍，
曾国藩闻知后便坚决弃用他了。
2.
分权授权，放手使用。
曾国藩长于战略规划及组织建设，具体的业务层面不是他的长
处。
他颇有自知之明，对部属充分授权，放手使用而不包办
。这样部
属既有成长空间，又有事业成就感，都很乐意为他效劳。
湘军总攻太平天国首都南京前夕，曾国藩在前线指挥部检查工
作。按常理，像这样千载难逢的机会，作为湘军统帅怎么都要在总攻
前夕秀一把，但曾国藩没有这样做，午夜时他执意要回后方。部属请
求他坐镇指挥，曾答：带兵打仗不是我的强项，我留在指挥部肯定会
干扰你们的指挥，那样就会打败仗。
3.
不贪功，成绩归于他人。
镇压太平天国在当时是一件莫大的功劳。
当曾国藩历尽艰辛达到
目标向皇帝报捷时，
他将功劳归结于皇上和朝廷的指导、
当地政府的
后勤支持、部属的英勇善战，而不提自己的组织领导。正由于他不贪
功，
很多有抱负的人才乐意跟随他，
认为只有跟着他才可以建功立业。
4.
大胆奖励及推荐部属。
正由于他实施奖励用人，他带出的团队很有朝气，人才辈出。
但
如果只是奖励用人，
还不足以显示曾国藩的高明，
他还敢于推荐自己
的部属担当重任，甚至与自己平起平坐。自古以来，这一点很少有人
能够做到。
左宗棠曾在其帐下参赞军务，
李鸿章是其学生，
当曾国藩感到这
两个人都有独当一面的才能时，
便向朝廷极力保荐他们担任巡抚。
当
李鸿章经他保荐离开时，
曾国藩将自己的一支精锐部队调拨给他，
以
利于他在异地迅速打开局面。
左宗棠经过他的保荐，
不出两年就升任
闽浙总督，与他平起平坐了。
5.
善用表扬和批评手段。
曾国藩做到了
“
扬善于公庭，规过于私室
”
。
即表扬人要在公众场
合，批评人则要在没有旁人的小房间。不
管是文臣还是武将，是读书
人还是莽夫，
曾国藩都能根据其性格特征区别对待，
采用不同的表扬
或批评手段，
使得每个受众都能获得改进和提升。
有的很难对付的鲁
莽武将，经过曾国藩的调教后也变得服服帖帖。
曾国藩独特的用人理念及用人方法与现代心理学家赫兹伯格的
“
双因素
”
理论实际是相通的。
赫兹伯格认为：
只有靠激励因素来调动
员工的工作积极性才能提高生产效率。
对高层管理者来说，
减少过程
控制，扩大工作自主权，是最有效的激励手段。
曾国藩通过放手使用让部属有成就感、
成绩归于部属让部属有荣
誉感、
推荐部属担当重任让部属达到自我实现等激励手段，
充分调动
了部属的积极性。
当他的部属在事业上纷纷取得成功后，
又能在不同
程度上支援他、呼应他，从而创造了辉煌的事业。
曾氏用人之道的现代运用
1.
用人德为先。
有德有才谁都喜欢，应优先提拔，但这样的人少之又少；有德无
才应培训使用；有才无德要限制使用，有时要坚决弃用；无德无才者
则要坚决弃用。
无才者经过培训、
磨炼可以变为有用之才；但培训对无德者是基
本没有作用的，
并且无德者对于企业的破坏有时是很严重的，
防不胜
防。
有才无德者对于企业的破坏性肯定超过无才无德者，
国内知名企
业中像这样的案例有很多。
2.
善于挖掘人才，注重非正规渠道人才。
大部分企业在招聘及提拔人才时很注重学历与专业，这无可厚
非
。
但我们环顾四望，
无论营销、
市场还是研发、
生产等领域的专才，
真正学本专业的可能不到一半，非正规渠道的专才不在少数。
所以，
注重非正规渠道人才是当前企业在用人时应关注的一个问
题。曾国藩领导的湘军除了塔齐布、江忠源是军事科班出身外，其余
大部分是半路出家搞军事的，
他本人也是典型的文人出身。
将某一专
业的技术、手段移植到另外一个专业时往往能产生出其不意的效果，
这正是非正规渠道人才的优势所在。
一位长期从事生产管理的生产专才出任一家餐饮连锁公司的总
经理后，
将生产效率的改进方法移植到饮食业，
对厨师炒菜的单锅效
益作了对比研究，
凡单锅效益低于某个定数的菜品一律取消。
结果一
年后这家餐饮连锁公司的效益大幅度提升了。
餐饮行业的专家可能就
很难想到这位生产专才的改进方法。
3.
注重人才的多极发展通道。
现代企业的管理架构大多是金字塔式的结构，
居金字塔顶端者少
之又少，单极发展通道容易造成提拔无望者消极抱怨甚至频繁跳槽，
对企业破坏很大。
变单极通道为多极通道，
让提拔无望者可以在专业
领域获取同等待遇或职业成就感，
这对企业和个人来说是双赢的，
而
且还为企业做好了人才储备。近
10
年来，在家电行业率先推行的事
业部制实际上为企业高端经营管理人才开辟了多极发展通道。
4.
对部属或团队成员多奖励，少责备。
近年来许多教育专家一直在推行激励教育，
激励教育是有科学依
据的。
如果曾国藩对部属一味求全责备，
是不可能造就湘军人才辈出
局面的。作为企业管理者，
特别是中高层管理者，要多发现部属的长
处并及时加以激励，这样效果会比一味求全责备要好得多。
5.
企业高管不能包办业务层面的操作。
曾国藩在这方面很明智，这是湘军人才辈出的一个主要原因，也
是曾国藩与左宗棠的最大区别。
现在很多企业高管往往是某一专业的
专才，
但很容易以专家自居，
自觉不自觉地包办相关业务层面的操作。
长此以往，既压制了不同意见，又抑制了部属的成长。另外高管陷于
具体业务层面后精力分散了，本应该重点思考的战略层面反而缺失
了。
最近几年笔者留意到这样一种现象：
高管远离业务层面的企业往
往经营得比较成功；高管陷于业务层面的企业往往经营得不怎么样。
这是企业高管不得不仔细思考的一个问题。
6.
重视在岗培训，用人也是培训人。
曾国藩善于通过书信、面谈及饭前闲谈来进行培训、教育，这是
他比同时代政治家高明之处。
在现代企业，
完全的脱产学习或培训是
不多的，更多的是在岗培训。另外，领导者对部属边用边培训是让部
属成长的一个有效手段。结合身边工作、身边案例进行培训，更易于
激发学员学习和思考的热情，
从而使其掌握本专业的精髓，
这比单纯
书本学习的效果要好得多。
解放战争时期国民党很多将军是军事院校毕业的，
而共产党的将
军大部分是工农出身，
但工农出身的共产党却打得军事院校毕业的国
民党找不到北。
为什么？共产党的将军是从千百次血战打出来的，
他
们在战争中学到了战争的规律。