第1个回答 2022-07-11
近年来，HRBP这个角色在市场上越来越火，不仅需求量增加，优秀的HRBP身价也是蹭蹭的倍增。头部互联网企业对于高级/资深（对标阿里7-8级、腾讯3.1-3.2）招聘需求不断，特别是字节跳动，超高速的发展使其对于HRBP更是渴求。
过去，提到人力资源，我们都会想到六大模块；而现在提到人力资源，大家都会说HR三支柱。有何联系，有何不同，结合自己的实践，和大家一起探讨HRBP，一个越来越高大上的角色。
HR三支柱模型是尤里奇先生在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（即人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。三支柱模型不仅是人力资源管控模式的变化，也是人力资源价值导向的升级。
附三支柱运作模式：
从定位上，我们可以看出，HRBP是战略支持的角色定位，针对内部客户需求提供咨询服务。从中不难看出，HRBP需要跳出人力资源专业领域，建立“客户思维”，面向客户去挖掘需求、了解需求，甚至引领需求，为业务做定制化解决方案。
HRBP（人力资源业务伙伴）之拆文解字：
1、HR即人力资源 ：
●即使HRBP要走近业务、急业务之所急、解业务之所痛，但最基本的前提是要有扎实的人力资源功底。我们不是不需要传统人力资源六大模块，而是需要将人力资源专业知识学的更精更透更扎实，化有形为无形。
2、BP即业务伙伴 ：
●业务，很明确指出人力资源不能脱离业务只谈人力资源，工作要从专业导向到业务导向。过去人力资源也重视业务，但更多还是从人力资源职能工作出发，有什么就为业务提供什么。而现在更多要将人力资源专业“藏起来”，跳脱专业，从需求端开始，基于需求提供“人力资源产品”。
●伙伴，顾名思义人力资源和业务是合作关系，合作即要建立在平等的基础上，从而追求共赢的状态。过去，人力资源可能听到业务说的比较多的就是“我要招XX人，尽快吧，项目顶不住了”、“我要提拔个干部，不提就要离职了”、“帮忙组织个中期会议和培训”、“什么时候调薪，再不调骨干流失会更加严重”......熟悉的“话术”吗？/(ㄒoㄒ)/~~这也是我之前从业期间经常听到的指令型业务需求。现在HRBP已然要从Function HR走到Business Partner，HR自己首先要摆正理念，合作共赢是我们的初衷，正如甲方和乙方合作，不是乙方无底线妥协就是一个好的生意，当然是在HR有足够底气的前提下(*^_^*)。
3、HRBP即人力资源业务伙伴：
这里HRBP要扮演好重要的“链接”关系，即链接人力资源体系和业务体系。一方面HRBP要从人力资源输入，帮助业务部门解决人力资源管理问题；另一方面要发现业务部门可优化的人力资源管理问题/流程等，及时反馈给COE，以促进人力资源体系建设。
HRBP（人力资源业务伙伴）之能力要求：
这里看一下智享会发布的《HRBP角色定位与能力要求提升调研报告 》中总结的HRBP素质模型。当我看到这个模型、胜任力要求的时候，感觉HRBP“太难了”(；′⌒`)！
不过好在很多企业还没有开始向三支柱转型，已转型的也处于发展阶段，对HRBP的要求还没有达到这么高，所以想做HRBP的HR有了更多的时间去精进自己，为未来做好准备。
抽离理论模型，谈谈自己的想法：
从毕业离校我就一直在BU中做HR工作，经历了传统HR、HRBP、BU中的COE等不同角色，但综合来讲，一路也是跟业务部门一起走过。记得在15年9月份参加集团人力资源晋级答辩的时候，对于申报职位的理解，自己总结了4方面的能力要求：❶专业知识；❷业务感知；❸思维和架构；❹执行力。
现在，我依然觉得这四项能力是我们做好HRBP工作必须的。人力资源专业知识是基础，熟知各模块，才能做好人力资源整合；业务感知能力强，才能与业务部门对话，听懂他们说的话，从而发现问题，找到HR发力点，为制定有效的人力资源解决方案输入价值；思维指系统化思维，架构指能够抽离细节，做好顶层规划设计、搭建好“骨骼”，这是我们制定人力资源解决方案的重要基石，就如同做一个软件产品的业务规划和架构一样；执行力是做好HRBP的关键能力，谈过程、谈辛苦都是苍白的，能够推动执行、落地结果，才是事情的终结，没有“果”如何让业务部门信服你的“价值”。
如今2020年了，当对HRBP的理解进一步加深，面临的工作挑战逐渐加大，越来越认识到一些“高大上”的工作技能的重要性。这里补充两个：
❺建立关系能力：相比SSC、COE，HRBP更需要能够快速建立关系，取得信任，这样才能深入业务。说起容易，其实对于一些人是比较难的，只能自己体会了。但我坚信“真诚”是一切关系建立的基础。
❻资源整合能力：现在HRBP更多是如项目经理一样独立存在，需要自己协调COE、SSC资源去解决问题，而这些资源是属于公共的，不是自己独有的，所以如何有效及时调动资源、整合资源也是一项重要技能。
HRBP（人力资源业务伙伴）之实践：
如上，更多是自己的学习总结，理论是理论，只有与实践结合才是真理。日后，再结合案例来探讨。
比起COE、SSC，对HRBP的综合能力要求更高，但也更容易取得成就感。因为HRBP最接地气，也最能够让人力资源发挥价值和作用。想起最近看的《重生》里的一个角色邱冬阳，剧中唯一一个谁都不太感冒的人，大家都客客气气，但是就是不太喜欢他。因为他是督察处处长，到处调查别人，一线的人在前面拼命，而坐在办公室里的人却一个劲儿调查他们，自然不讨喜。后来为了查明真相，邱冬阳主动深入犯罪分子巢穴，去到营救下属的现场等等，虽然后来牺牲了，但是他的举动却获得了别人的敬重。基层一线人员所做的努力、所遇到的困难，都是在上层看不见的地方，而他们也不会主动向上报告，只有跟一线走在一起，了解他们、理解他们、认知他们，才能让上层的工作更有价值。
当然，HRBP也避免不了会受“折磨”，因为对于业务部门，我们是“乙方”了。自从认识了乙方的朋友，才知道甲方是如此牛逼，也更能体会原来在一线项目现场的小伙伴了。
HRBP，真实的一个“高大上”角色，更需要放下“管理”的姿态，去到真正需求的地方。
推荐一篇文章《任正非：HR要改革，要到战场去“开炮”，打不准就下岗》，是2019年3月28日，华为发布的任总在总干部部务虚会上的讲话，下令HR改革，必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力。
愿HRBP如落地的花一样，贴近地面，与大地拥抱，但依然努力绽放。