第1个回答 2022-07-17
在一个机构中，你的员工都要随着机器的进步而成长。在员工的个人进步中发挥作用的始终是对其优缺点的坦率评估。通过培训和测试使他们扬长避短。所以持续培训、测试、评估和调配员工就变成十分重要。
即使你在推动别人发展，你也要不断评估他们是否出色地旅行了他们的职责。做到客观很不容易，因为你通常与下属的关系很好，可能不愿意在他们表现不达标的时候去精确评价他们。同样地，你可能会给在某个方面触怒你的员工，给他本不该得到的差评。
这个过程中，缺点比优点重要。使每个人发展顺利取决于人们对这些优缺点进行坦率评估的能力。虽然管理者对下属做出反馈很难，让下属倾听也不易，但长期来看，这更让人愉快和成功。
a.认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。
成长过程涉及发现人们的好恶以及他们的优缺点。每个人的职业经历都会根据周围人对这个人的认识而发展。在合适的岗位容易成功，容易成长，但也是需要努力的。
需要充分的自由空间来学习和思考，同时受到点拨以免犯下不可接受的错误。他们收到的反馈应帮助他们认识到，他们的问题究竟是能通过进一步的学习来解决，还是与生俱来无法改变的。
在每次评估后，要按照他们的好恶和优缺点派发新的任务。在这些互动过程中，不断积累的培训、测试，甚至换岗经历，会把这个人导入更适合的岗位和职责。
b.培训引导个人发展。
受训者必须心态开放。这个过程要求我们不能傲慢，去发现自己哪些是自己擅长的，哪些是自己不擅长的，并决定该怎么办。
培训者也应有开放心态。这个过程需要可信度，至少两名培训者以便帮助受训者进行交叉验证得出最后的印象。
c.授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味这会使他们犯些错。
微观管理通常表明被管的人缺乏能力，对作为管理者的你也不是好事。与其对员工进行微观管理，不如多加训练和测试。向员工提出你的想法，看他们怎么样做出决定，但不要主导他们做决定。你最好与他们求取共识，考察他们怎样做事，以及为何这样做。
d.经验会形成内化的学习，这是书本学习无法代替的。
善于从书本中学习的人倾向于寻求所学的记忆，按照指示说明从事；内化学习的人则会下意识地把思想转化为行动。
多数训练来自实践和对工作表现取得共识。反馈应当反映出哪些东西有助成功，哪些东西对实际情况无益，而不是尝试平衡表扬与批评。要记住你的责任是达成目标，你要让你的机器按照设计去运行。
你指导的员工必须达到期望值，只有你才能帮他们了解他们自己是否全力以赴。随着他们的优缺点变得更清楚，你就能更适当地根据能力赋予职责，让他们全力以赴。
没人说实事求是很容易。往更高层级看，打开眼界，并建议被评价者也扩大眼界。
a.到最后，准确和善意是一回事。
善意不够准确对人也是一种伤害。对机构也是如此。
b.正确运用褒贬。
有助于搞清楚讨论中的缺点和错误，是否代表了受训人的整体评价。
c.考虑准确度，而非结果。
经常出现这样的情况：有人被批评时只纠结它的结果，而不是想想批评是否准确。这是错的。把“是什么”和“该怎么办”混为一谈通常会铸成错误的决定。
d.做出准确评价。
你对责任人的表现给出评价，不是要看他们是否按你的方式行事，而要确保他们按好的方式行事。要以开放的心态倾听，考虑其他具有可信度的其他员工的想法。
e.要像从成功中学习一样从失败中学习。
极度求真并不要求总是负面看人。要把出色的工作及其成功原因树立榜样。这样会推动前行，为那些处于学习阶段的人树立标杆。
f.多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。
每个人说说自己对机构成功所做贡献的占比，必须要确保具体功劳归具体人，否则你就不知道谁负责。
它可能不受欢迎，要指出人的错误和缺点更难，但长期而言更为宝贵。要取得成效，你必须清楚、反复地解释其背后的逻辑和关爱。
a.虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。
虽然说表扬人们干得好，这点很重要，但更重要的是，要指出他们的缺点，让他们改进。
解决问题比做事更花时间。把问题找出来、搞清楚、解决掉，运行顺利的事无须太多关注。我们应该更多关注自己哪些方面应该改进，这样才会卓越。
开诚布公地考察他们，目的是想出办法让你和你的员工成就自身，这样才能人岗匹配。
a.从具体细节中综合判断。
评价别人时要把对方与具体数据联系起来，比如指标、测评、工作纪要等。
b.从点数中发掘有用信息。
点数：对一个人的每项观察都可能会告诉你关于其行为处事的有价值信息。每个点数对应你对其含义的推断。
c.对某个点数挖掘别太过度。
一个点就是一个点，他们加起来才有意义。任何单一事件可能有很多不同解释，而行为规律才会揭示出根源。
d.采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。
1）清楚地表达你对一个人的价值观、能力和技能的评价，开诚布公并与之分享；
2）倾听他们和其他人对你描述的反映；
3）制订培训和测试计划；
4）依据你观察到的业绩来重估你的结论。
a.绩效指标要清晰公正。
b.鼓励员工客观反思自己的业绩。
能从更高层次看待自己，对个人发展和达成目标至关重要。做好这件事需要大量的证据形成客观的认识，可以找来你们都认同的其他人做出判断。
c.要有全局观。
在考核某人时，目标是找出规律，把握全局，没有人能面面俱到。考核中的评价必须具体，不是关于人应该怎么样，而是关于事实到底是什么样。
d.对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求共识。
要不断反馈，考核通常是阶段性的，其目的是把关于一个人工作表现的累积证据汇集起来。
评估的目标是根据某人的特质来判断能否相信他胜任某项工作。在这个基础上你就可以决定该做什么了。
e.评估人时，你可能犯的两个错误：对自己的评估过度自信；无法取得共识。
坚信某人有某种问题时，你有责任确保这是真实存在的，并且被评估者也是同意的。有些情况无法共识时，在极度求真和极度透明的文化里，你有责任分享你的看法，并让他人表达意见。
f.达成评估共识不能以等级论。
管理者评估被管理者，这种单一方向的评估容易产生误解和不满，损害公司的效用和人际关系。互相之间要相信我们不是敌人，目标是寻求真相。
g.通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。
你需要向你的员工清晰传达你的评估结果，不偏不倚地倾听他们的回应，这样你们就可以共同规划他们的培训和职业路径。让双方都认识到真实情况需要双方都具备好的品格。
h.确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。
你只需知道他们是什么样的人，并对其工作进行抽查即可。
i.改变是很难的。
任何改变都很难。但为了学习、成长和进步，你必须改变。
j.通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
沟通时要保证镇定、语速缓慢、有理有据。要正确处理问题，提醒他们，他们的痛苦属于学习和个人成长之痛。明白了真相会让他们未来表现得更好。
了解员工是什么样的人，这是预知他们未来能如何承担责任的最好途径。由于结果好坏可能还与环境有关，与个人处理问题的方式不想管，因此评估员工绩效时最好既看逻辑过程，也看最终结果。
a.如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。
员工的业绩要从两方面思考：学习和能力。
b.培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。
技能可测试，所以很容易判断。能力（尤其是右脑能力）很难评估，所以需要开放心态考虑业绩不佳是否源于能力不足。
a.评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。
朝着双方都认同、能大致有把握地了解一个人是什么样的人的方向去努力。必要时花时间加深理解。
b.用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。
c.在员工任职期间持续评估。
更准确地评估他们的核心价值观和能力，确保他们的这些方面能与你互补。要不断地问自己，根据现有的了解，是否还愿意招聘他们就任相同岗位。如果不愿意就辞退他们。
d.要像评估应聘者一样严格评估员工。
培训可提升员工技能，帮助其成长。但价值观不适当、能力不足的员工会给机构带来损害，他们应被辞退。
人们的行事习惯可能会继续，因为行为反映了他们是什么样的人。人的变化通常很慢，你只能期待缓慢进步。如果期待他们近期取得很大进步，你很有可能犯下大错。
a.不要让员工尸位素餐。
空占着职位白吃饭，这是绝对不允许的。
b.准备好“朝你爱的人开枪”。
辞退你在乎的人非常困难，建立良好的人际关系后，无法在其岗位上成为一流的员工，真的很难。结束友好关系很不容易，但从确保机构长期保持卓越角度考虑，就很有必要。
c.某个人“不适合某岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。
d.要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
相关的管理者先取得共识，新岗位保证人尽其才。与员工非正式地沟通了解是否感兴趣，不应大张旗鼓地招聘。
a.换到新岗位前，要让员工“完成职责”。
如果太多人频繁换岗，而没有完成他们的职责，造成不连贯、失序和不稳定，对管理者、公司文化、业绩推动和换岗人本身都不好，因为他们推送事情完成的能力还没有得到足够的经验。
在各类人际关系中常见这样的一刻，必须要决定是否还有必要保持彼此之间的情谊。对于拥有高标准的机构来说，如果一个人无法在一定时间内达到我们在追求卓越、极度求真和透明等方面的高标准，那么就必须离开。
总结
让员工持续成长，除了员工自身努力和改变，一个机构是否有一套良好的培训、测试和评估体系也是十分重要的。严厉的爱最难给，但是最重要的。