第1个回答 2022-11-14
问题一：新经理VS老员工如何更好的管理 因为你是新来的管理者，也就是常说的“空降兵”，所以快速得融入团队是当务之急，想办法融入到员工当中去，比如到前勤去和员工一起工作，接待顾客或者做些力所能及的工作，和员工多多沟通交流，增加员工对你的了解。
对于办公室里的后勤员工，多组织几次集体活动，比如体育比赛、团队游戏等，在活动中当好组织者，同时也要参与到活动当中，相信一段时间之后他们自然就和你亲近了！
祝你成功！
问题二：作为新的经理，如果管理老员工，急 能当上经理，不是靠关系，你应该有自己的过人之处了。
可能比较年轻，缺少与他们的沟通，在一起开个会，把不满的地方说清楚，大家一起吃个饭，不要把事情拿到饭桌上说，你刚上任，可定还有地方不如前辈的，不知道就请教他们，如果他们拿你的虚心请教说事，在适当的时候就拿你经理的权威给他们点提示。至于老板哪里，你处理好与老板的关系，再好好工作，他们说的，老板自己心里会有数的。 学会办公室生存之道和 管理的技巧啊。。。
问题三：作为一名新的主管怎样才能管住老员工 以德服人。
问题四：老员工该如何跟新主管相处 当一位新主管来到后，怎样才能给他留下一个好印象，得到更多的晋升机会呢？ 首先：是“三忌”。如何让“新主”对你引起重视呢？曲节折腰？讨好巴结？小恩小惠？N0，力劝各位莫从这三方面去想去做，这就是我首要提醒各位看官注意的“三忌”，这些看起来是捷径，但绝非长久之计，搞不好还会使你得到与愿望相反的结果，甚至你的工作也就“寿终就寝”了。 其次：是“三记”。真正以“不变以万变”的方法是建议IT同行们，用用以下“三记”方为上策。 一记：记住尽职尽责永远是金钥匙 无论这位“新主”的个性或爱好如何，如果他遇到的是一位对工作挑三拣四、怕苦、怕累、马马虎虎、多做了一点分外工作就到处嚷嚷的人，肯定是不会喜欢的（你自己对照一下有没有以上的毛病，如果有，可得立马改正哟）。恰恰相反，如果你外出“排障”速度快，服务质量好，最关键是不留“后遗症”；份内工作兢兢业业做好，主管临时交办的分外其他工作（包括一些琐碎杂事），你也认真负责地做好（注意，做完后可千万不要再发牢骚，否则你就前功尽弃了），如此员工又有谁会不喜欢呢？每做好一件事，就会给新主管一个好的印象，随着好印象的累加，必然你在新主管中的地位不也就与日俱增了吗？ 二记：记住主管永远是你的上司 可能前一位主管十分欣赏你的工作方法和看待事物或工作的观点，甚至交办给你的事，从来都只问结果不问过程，但你对新主“可不能掉以轻心，因为每一个人的思想境界、管理方法、对人态度等都是不相同的。这时你必须注意新主管的特点，不可能要求新主管来适应你的工作方法，只能改变自己原来的工作习惯尽量适应新主管的领导。如果他是一位事无巨细的人，你就应注意多请示、请汇报，让他了解整个工作的过程，一句话无论做什么，怎么做，都要让他对你的工作逐渐放心，从而引起他的重视，不也就给自己争取到了更多的发展机会了吗？ 三记：记住能力展示要抓住机遇 虽然，他是你的主管，可能在很多方面确实比你强，但毕竟人无完人，不可能样样俱全。你在与“新主”真诚相待，和睦相处的基础上，尤其要抓住有限的机会，展示自己的特长与能力，出色地完成主管交办的任务。比如：我的一位好友小李是技术部的编程人员，但他的文字功底是相当不错的，新来的主管虽然主持开发了许多大型软件，但写计划、总结之类东西却相当头痛。 一次，小李到主管办公室请示工作，发现了这个问题，于是他主动请缨，当晚加班熬夜将总结写出来，第二天交给主管，主管当即喜笑颜开，相当满意。以后凡遇到写什么，小李都会被叫到主管办公室。再以后，不用说了，主管提升后，他也被任命为该技术部的主管了。当然，也不能不分场合和不计后果地显示，或许在某个场合董事长看到了你有这方面才能，但他可能暂不用你，而你在那个场合却让你的主管太逊色，甚至出丑的话，牛津管理评论[oxford.icxo]消息：你以后的日子当然就不用说了，所以也要慎重。 最后，以一颗平常而真诚的心打动主管，也不失为一良策，新任主管尤其也需要下级的尊重和重视，所以只要你真心诚意对待新主管，他也会还你一个真诚的。
问题五：如何做好新老员工的管理 一、做好新老员工的管理的思路
1、建立健全规章制度，从制度入手减少冲突。
普遍来看，冲突主要来自于心理上的不平衡和不公平感。解决这些不平衡的有效办法是，事先制度有规定。当一个制度公布后，即使其中的规定有不公平、合理之处，一般员工也会屈从于这种制度，从而心理上较容易达到平衡。也就是说，对这种制度规定的先期预知大大削弱了事后的不平衡感。当然，由于制度是人定的，当发现某些规定确实不合理时，应及时修订完善这些规定。所以，在绩效、人员培训等涉及员工切身利益方面的制度，要建立健全，并不断完善。
2、加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突
各种冲突的起因往往来自于观念上的冲突。如果观念上取得一致，则许多原有的冲突会迎刃而解。企业文化是这种冲突的一把双刃剑。一方面，强有力的企业文化会使企业内员工形成共同的信念、价值取向、思维框架与行为规范，可以肯定：一个具有良好企业文化，讲求团结协作与集体利益的企业，内部新老员工关系较为融洽；另一方面，强有力的企业文化恰恰会加剧新员工进入企业初期与老员工的冲突。所以，在注重企业文化建设的同时，要不断引入新思想、新观念。
3、在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补。
①在人员配备时，考虑新老员工的搭配，避免新员工或
老员工在个别部门、临时组织的相对集中。因为日常一起工作的同事之间，更容易相互看到对方的优点，理解对方的缺点。
②在绩效考核时，既要考核每个员工岗位工作的绩效，更要注重该岗位对部门整体绩效的贡献。因为人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。现实中新员工往往自己岗位工作完成很出色，而老员工可能会通过夸大部门绩效来模糊自己应尽的岗位职责。
4、建设学习型组织，通过倡导不断学习与相互减少冲突。
企业内新老员工知识、技能各有所长，应相互学习；学习将转移员工的注意力投入方向，使新老员工有共同的追求。所以学习一方面使企业具有不断改进的能力，提高了企业竞争力，另一方面学习更是为了实现个人与工作、新员工与老员工的真正融合，使人们在为一个共同目标团结奋斗中得到享受。
5、帮助新员工尽快融入团队
老员工应当把关心、帮助新员工当成是自己义不容辞的义务，是不可推卸的责任。老员工由于在公司工作时间较长，接受各方面培训较多，工作经验和工作技能相对也较高，因此，要培养老员工把帮助新员工的工作看成是自己的责任和义务。帮助新员工尽快融入企业的文化；帮助新员工尽快提高相关的知识和技能； 帮助新员工做好从“学生”向“员工”的转变。
二、做好新老员工的管理的方法
（一）坚持以老带新 促进员工成长
为促进新进员工、新转岗员工尽快适应新的工作岗位，熟悉工作流程，鼓励老员工发挥主人翁意识，共同投入工作，特在班组内部制定“以老带新”传帮带工作制度，“结对子”方式由老员工负责对新员工进行岗位操作技能、品质标准、安全防范、内部流程等实践性的辅导。通过日常工作的示范、具体操作、安全指导，让辅导对象熟悉符合企业需要的岗位
技能。并定期与“结对子”新员工针对日常工作进行沟通，消除新员工对环境、安全、待遇上的疑虑，提升新员工适应能力。
（二）打造双赢的人才激励机制，变对立为统一关系
新老员工在针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异，但是不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是需要达成的，而获得工作成就感就需要不断的提升自我的学习能力和工作技能，因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新，激励员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效的帮助减少新老员工冲突，同时鼓励新老员工通过共同的相互促进......>>
问题六：作为经理如何管理员工 1、经理人必须公正和无私，先说公正，千万不可以理解成公平，公平是大锅饭，所谓公正就是要做到奖罚有度，奖罚分明，绩效好的员工能得到应有的奖励表扬，绩效差的员工能给予处罚批评，做到公正才能树立经理人的权威，也能激励员工。
所谓无私就是管理必须以绩效目标为导向，不能掺杂其他杂念，对事不对人，不能给员工穿小鞋，不能因为不喜欢哪个员工就整他，不能因为员工没有听你的话而记恨等等，无私才能无畏，才能大胆的去进行管理，也不能以为了工作的“皮”去实现个人私怨的“实”。
人无完人，本我是有狭隘性的，所以经理人必须加强个人的修养，处理事情的原则必须是以工作为中心。
2、不怕得罪人，敢于对违纪犯错误的员工发出自己的声音，经理人不能当“老好人”，不要认为你给手下留情，员工会记你的情，好好的配合你的工作，只会使你的工作越来越被动。
并且会因为你的放任会使员工无视你的存在，下次他还会继续犯错，并且其他人会模仿，降低了你的管理难度。只有敢管，经理人才能在实践中得到提高。
3、经理人必须要有度量，能容人。无求品自高，有容德乃大。经理人要面对各种各样的人，你的上级可能会经常批评你，甚至不留情面，你的下级可能会私下议论你的坏话，告你的状，背地里整你，不把你当领导，你会感觉到处都是不满意，这种挑战你度量的事情很多，如果你心胸狭窄将会寸步难行。
4、经理人要做好公司文化的维护者和发扬者。能成为经理人肯定是公司的骨干分子，也认同公司的文化，所以要把这种文化传递到自己的部门，并且不断地发扬和发展，公司文化是无形存在的，不是喊出来的，这种文化如果深入到员工的心里，对于经理人工作的开展将起到巨大的作用。
企业文化是不断发展的，不断充实的，不是不变的，经理人有责任推动企业文化，要先进的文化，不要落后的文化。
5、经理人是员工压力的缓解器，既要让员工感觉到压力，更要会给员工缓解压力，员工的工作压力是普遍存在的，经理人要把这种压力变成前进的动力。保持和员工经常性的沟通，了解员工的心思，不要把个人的情绪带给员工，帮助解决员工工作中的困难，用一片真心对待员工，把握好工作的节奏，张弛有度。
6、学会萝卜加大棒式的管理，要恩威并举。完全理性的人是不存在，不要以为员工为了挣钱就当然会努力工作，从而放松对员工的要求和管理，这种完全放羊式的管理只适合于那些成功欲望特别强的人，一般的人还是需要有制度约束的，需要棒子在后面敲打着，当然不能光敲打，那样会产生逆反作用的，必须时时的给员工点萝卜吃吃，让员工感到工作中的人情味。完全的松弛不行，完全的严厉也不行，应该是严格要求中带有松弛，才比较适合。
7、管理就是要从小事抓起的。管理中同样会产生马太效应的，会以小见大，会抛砖引玉的。长期去看，小事做不好，大事肯定做不好。不要以为是鸡毛蒜皮的小事，就可以放松对员工的要求，那是大错特错了。
比如一个搞焊接的员工，一边焊着东西一边听着MP4，经理人一说他，他说你管我听不听歌，我把手头的活干好就行了。这实在是一句美丽的谎言，你都没有专心去工作，怎么能干好工作。经理人既要看结果，更重要的是把过程控制好。抓小事也能形成一种管理文化，员工会认为小事都这么严格，大事当然不敢马虎，这件事这样严格，那件事当然也不能马虎。
8、经理人必须时时刻刻注意自己的言行，不断地自我修正和自我反省，能接受不同意见包括批评，为了工作的争吵是提倡的。经理人的一言一行都代表了公司，时时处处都要站在公司利益一边，你的言行是否损害了公司的形象和利益，是否打击......>>
问题七：小领导刚上任,如何管理闹事的老员工 最后由于公司另一子公司经理的要求将我调入商务经理一职，负责销售业务及货物采购，可以说是负责整个公司的全盘了。可以说，在整个集团公司（三家子公司）我都有做过，只是现在公司机构调整公司又将我调入公共事务部（行政及公司综合部门的合并）工作。 对于我来说这个部门确实是一个很值得挑战的部门，因为我对这个部门的工作真的不了解再加上我这个人的性格属于比较柔性的，并且任职两个多月来感觉做事有些乱没什么头绪，最重要的一点就是以前做这个部门的经理都是四十岁左右的而我只有23岁，很多部门的人不服气，原来的经理离职时对我说的话就是见事做事，所以现在觉得很无助，不知要从何下手。公司现在处理一个调整状态（也就是所谓的改制状态），整个公司的部门都在调整所以给人的感觉就是公司好乱的，目前最重要的一点就是我的副经理（一个四十多岁的男人）想把我弄走，可能是他觉得我太嫩的原因吧。作为我来说我是一个很好强的人，我不想才上任两个多月就是这样的结局我也觉得我不会比别人差，我也试着跟领导沟通过，作为老板他们觉得我是有潜力的他们觉得我的态度很好（老板看一个人做事首先是看这个人的态度）所以他们还是很支持我的工作很鼓励我。 商振老师，我想得到你的帮助！不好意思打了这么多话，真心诚意的希望得到你的指点。希望你在百忙之日抽出点时间看看。 商振的回答：首先和你说声抱歉，最近由于在宣传个人的新书《身边的管理学》，所以回复的比较晚，希望谅解。但晚到总好过不到，个人把您的问题分为两块：一是如何开展公共事务部工作，二是如何处理好与副经理的关系。谈点个人看法,仅供参考.第一，作为公司的行政支撑部门，它有两个特点：一事物繁杂，二与公司的核心权利层及核心事务相关联比较多。因此它有两方面的工作职能：总揽协调及支撑配合。支撑配合方面不多讲了，属于事推着你走，哪里需要你你就去哪里。在总揽协调方面，个人建议你把公司的发展战略、计划及相关工作会议记录再仔细研究一下，提炼出几个比较核心的事情，例如今年公司工作中的几个重中之重的事情是什么？这些事情应该由哪些部门来承担？他们是否开展了这方面的工作？工作的进展如何？在这项工作中涉及到本部门的事情有哪些？我能够做哪些事情？这里你要提前思考，你作为一个公共事务部需要对全局有个了解。但虽然需要了解，但毕竟不是领导机构，因此在情况了解过程中要注意方式方法，避免给人以居高临下的姿态，记住：你了解这些是为了给别人提供给好的支持服务，因此要以在下的姿态去了解情况。另外需要注意的是主动对接领导思路，想在他前面，把准备工作做在他前面，这是体现你工作成绩和能力的地方。第二，关于副经理的问题。个人认为他怎么想不重要，你首先需要去关心的是领导怎么想的？部门员工是怎么想的？他一个副经理并不是想把你搞走就搞走的。决定你能否在部门立住脚的是：你能不能做出工作成绩。当然可能你有好的想法，目前部门员工不是很配合。但我要说的是：能否调动部门员工的工作积极性是考察一个管理者的关键指标。如果你不能调动，即便是有人做梗，关键还在于你的管理水平不够。因此，你需要团结到部门员工。即便他们不听话，在工作上可以严厉，但在生活中还是要亲和一些，不要因为他们不甩你，你就不甩他，吃亏的是你自己。利用一些交际场合，例如马上就要过年了，可以通过大家一起吃个饭等形式联络一下感情。要知道，部门员工是决定你在部门里做成多少事情的关键因素。另外，即便你知道副经理要赶你走，你也要装作不知道，该和他开玩笑一样开玩笑，该把他当成长辈（40几岁的人做你的长辈你也不吃什么亏），该把事情往他身上还是往上压就是了。你要考虑到他的情绪，他比你年长......>>
问题八：新来的主管要开除老员工我们该怎么做？ 单单就沟通有问题，无法相处，新任主管就开除老员工，那这个主管的工作能力值得质疑。作为老员工，应该提出对事情合理的看法，并提出解决问题的方法和途径，坚决不能采取极端手段。企业老总要及时了解情况，调查取证，立即采取措施，把影响降低到最小限度。否则新任主管不安心，老员工也寒心，出现鸡飞蛋打的局面。
问题九：主管带来新员工介绍给老员工怎么写 那要看你向什么人介绍啊。
问题十：经理为什么让新来的员工当领班却没让老员工当领班。那个员工没有背景的 这是管理手腕……
新员工没背景，就可以六亲不认的开展工作。同时，新人没根基，一旦受提携会对领导感恩戴德的。
同时，新人受重用，会给老员工危机感……再不好好干就失宠啦……
于是，局面一新。