第1个回答 2022-07-27
2017-04-19 人人合伙 王坤（坤哥） 出书训练营第三期 第61篇作业
内部创业的激励机制无疑是重中之重，而激励机制的核心可归纳为 四位一体：
以成果为导向，赋责赋权赋能赋利。
以成果为导向：坚决以目标和成果为导向
这需要在筛选创业项目时，就必须思考：我们需要什么样的成果？在哪里？什么时候？如何衡量成果？阶段性成果是什么？
1.赋责：创业团队必须担当完成目标与成果的全部责任
这是必须明确的。不能因为是内部创业，或者任何原因，创业团队都不能把丝毫的责任推卸给母公司或其它相关部门和人员。可以依靠，但不能依赖母公司！否则，就不是内部创业！
2.赋权：赋予创业团队充分的自主权，达成目标与成果的一切必要的权力
与责任一样，这也是必须。只有让创业团队真正当家作主，他们才可能承担起责任。
权力具体可分为：业务权、账务权、人事权。
3.赋能：提升创业团队的意愿与能力
这是母公司最重要的孵化功能，不断去提升创业团队的整体意愿与能力，促使他们去挑战更高的目标与成果。
赋能是平台型组织的重要属性，也是内部创业与独立创业的相比，最大的资源优势。
4.赋利：赋予创业团队强大的利益关联机制、驱动机制
一谈到“利”，多数人会想到钱。但，内部创业要打造的是“价值共创、风险共担、利益共享”的合伙人激励机制，所以，不能简单地分钱。
建议秉承三个原则：
一是，分增量，不分存量
创业团队的使命是在存量的基础，创造最大化的增量。增量才是创业团队真正创造的价值，而存量不是创业团队创造的。所以，存量不动，分增量。
二是，增量奖股，不是简单地奖钱
增量的分配，也不宜简单地分钱，这样就体现不出“风险共担”了，更无法捆绑大家一起“价值共创”。
所以，初期不宜直接“分赃”，而是把应分的钱，以奖股的方式再注入公司。这样，逐年奖股，创业团队会逐步占股占多数，最终实现“母公司、子公司、创业团队”三方共赢的局面。
当然，如何奖钱、以什么价转为股、如何注入是需要设计的。
三是，创业团队分配自身创造增量应占多数，即50%以上
通过逐步的增量奖股，创业团队的实际增量利益分配应占多数，正常在50%、60%左右，超额部分奖励甚至在80%。这样，才能最大程度地激发创业团队真正为自己而创业，激发团队的最大潜能去创造最大的增量。
这样，才符合人性！
出书训练营第三期第61篇作业 人人合伙 王坤（坤哥）