第1个回答 2022-07-19
当李德全奉命去请姚启圣，之间纵马伤人，鞭挞朝廷命官。凭姚启圣的眼光，他仅凭来者所骑马的黄鞍装饰，就可以判断出此人肯定是皇帝身边的人，但他却依大清律法惩治了这个恶奴。一个马场的九品司厩敢依律法惩治皇帝的亲信，官居总督却对手下百姓不忍斩杀！是嫉恶如仇？宽仁为本？这最能看出一个人的本真！
姚启圣的命运波折多舛，尝尽了世间冷暖，阅遍了炎凉世态，因为他的做人让他尝尽种种不幸的苦头；以他的性情为人，如若遭遇到其他的君王，他的结局是难以预料的，然而他又是多么的幸运，能够生在康熙之年，遇到康熙！倔强，执着，坚毅，狠辣，凌厉，刀筋剑骨——这就是老叫花子姚启圣。
康熙求贤，收服姚启圣这个老顽童，将人才比为锥子。王者之道与驭人之术。因此，康熙的用人理论，也叫做“锥子理论”。这源自于在评价姚启圣时曾说“人才藏在人海里，就像锥子搁在裤兜里……朕想碰碰这个锥子”。
康熙的用人之道，也是王者之道，用得好则是人道，而用不好则是霸道，如苏克萨哈的死一样，虽为忠臣，却不得不死，但死后又为其平反。
无论如何，我们都看到了这样一个康熙，他求贤若渴，他不拘一格，他始终冲在最前方，去寻求人才。正如姚启圣一样，为了启用这个人才，也因为知道姚启圣傲气十足，康熙先是关了姚启圣三个月，放出来后又大骂姚启圣一顿。
正如“千里马常有，而伯乐不常有”一样，人才其实哪里都有，但是否一直都有善于发现人才的伯乐，那就不一定。这就好比人们常说的“生活中不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛”。
对于管理者来说，做好人才工作也是同样的道理。一个处处提防能力强于自己的下属的管理者，注定不会走太远；一个不敢任用和自己唱反调的人才的领导者，终究也是成就有限。同样的，一个领导如果不能任用比自己能力强的人，那么整个管理团队的综合能力将会直线下降。
一切的根源就在管理者自身，因为许多领导担心“能力出众”的下属会让自己相形见绌，甚至担心对方会影响自己的前程和发展，这导致他们更多地是招聘一些与自己相似，或者不如自己的人。相反，真正优秀的的领导懂得欣赏比自己更有才华的人，并想办法把他们招募到自己身边。
康熙在选拔姚启圣的过程中，主要从两个维度对姚启圣做了判断和观察。
第一个维度，看能力。 姚启圣是周培公临死前唯一推荐给康熙的人，其能力自不必说，因为周培公过去的表现康熙都历历在目，而且知道周培公绝对不会随便就推荐一个人给自己。同样，结合目前企业招聘中行之有效的招聘方式——内推，姚启圣算是此类。
物以类聚人以群分，周培公身边能称得上人才的人，自然也不会差到哪里去。而从人力资源招聘最简单的定律来说，企业不是用最高的价格招聘最好的人，而是用合适的价格招聘合适的人。所谓合适的人，就是能够解决我们问题的人。看一个人有没有能力，就是看能不能完成其岗位职责，能不能帮企业解决问题。如果企业的岗位职责都做得不到位，那就很难判断一个人的能力。
第二个维度，是看品行。 正如康熙之前观察周培公一样，对姚启圣，康熙并不是直接就加以启用。曾国藩曾说，看一个人的品行，就看他的脾气。而康熙正是用了这一策略，不管是将他关牢里三个月，还是去牢里骂他，康熙都是在从另一个角度去观察和审视姚启圣。
作为一名管理者，康熙的目标是明确的，也深知每一阶段国家需要什么样的人才，所以，在每一次有适合的人才时，康熙会投入精力和心血，亲自去对人才进行评估和观察，确保人才能够真正为己所有。
管理者应该从什么角度来思考用人策略，才能确保人才的任用始终是符合企业要求的呢？
对于管理者来说，领导艺术中，排名第一的就是用人。不同的企业、不同的管理者用人是不一样的。一流的企业用三流的员工，三流的企业用一流的员工。因为一流的企业有一流的平台和机制，而三流的企业则没有。企业经营者往往只做决策，决策有两种，一种叫战略决策，一种叫人事决策。
同样，一个职业化的管理者，永远不会把自己的问题交给领导，也不会让领导做问答题，因为他们会在提出问题的同时给到领导相应的选择项，或是给到领导足够作出决策的信息，让领导去解读和决策。
康熙对姚启圣的启用，就是基于清晰的目标而决策的，虽然就如康熙所说那样，对姚启圣他在心里是不认同的，但就这个人的才能而言，却又是康熙所看重的。所以，康熙会说服自己，也会用策略说服姚启圣。
康熙说服姚启圣出山效力于自己的过程，是一个循序渐进的过程，其间，康熙将几种策略并用，都是为了从不同方面考察姚启圣。
第一步，知彼知己。 康熙先是通过索额图了解了一些姚启圣的相关信息，得知这个人十分愤世嫉俗，蔑视朝廷官员，还看不起满人。
第二步，派人寻姚启圣。 康熙派手下去找姚启圣，却不料两人因此造成误会，康熙也将计就计把姚启圣关了起来，此时，康熙其实已经想好了如何说服姚启圣出山。
第三步，姚启圣被捕，康熙到狱中与其沟通。 这一场对话，表面上像是两个人在相互对骂、辩解，而实际上却是康熙对姚启圣的一次深度考察。
在康熙和姚启圣一来一往的几场对话之间，康熙和姚启圣都从对方处听到了自己想听的。更关键的是，君臣之间因此了解得更加深刻，而且姚启圣在这一过程中也逐渐接受了康熙。
对康熙来说，需要的正是像姚启圣这般有另类思维，敢于和领导唱反调的人。因为一个领导者要想迅速没落，最快的办法就是让自己被一群应声虫包围，而康熙身边有太多这样的人。但如果领导者要实现自我超越，不仅要聘用比自己更聪明更有能力的人，还要聘用那些喜欢和自己“唱反调”的人，这是因为“反对声音”会让我们“不舒服”，但却会让我们反思和发现真正的问题。
曾国藩也曾说，人生修行的第一步就是制怒。东汉史学家、文学家班固在《汉书·古今人表》的“九品量表”之中，将人分为上、中、下三等。结合企业管理的角度，其实我们也可以将人分成三种：
第一，上等人。就是那些本事大、脾气小的人。 这类人多是老板，因为他们要跟企业内外部不同的人打交道。但我们也经常听到，不少员工会抱怨说老板脾气大。这其实很正常，因为在很多企业中，往往是高层做中层的事，中层做基层的事，基层无事可做，于是就有了基层的对老板、对企业战略的各种议论和评价。还有一些企业，高层和基层在做事，中层没有人，导致公司所有人都很累，最后变工人。而管理者真正心急的是，企业没有合适的人才。
第二，中等人。这一类人往往本事大，脾气也大。 对应到企业中，也就是各部门的管理者。一般来说，各部门的管理者都比较有能力，但却常常只看到自己的能力。
第三，下等人。这一类人本事小，但脾气大。 对应到企业中，就是身处基层又没有能力的员工。这样的人，你让他做事，他告诉你做不到，因为能力不太高，但理由却有一大堆。
管理者要用好人，用对人，需要了解不同类型的人之间的差别，才能在第一时间判断自己企业最适合哪一类人才。
管事要讲流程，讲规则。而理人却不能过分拘泥于条条框框，因为思想不太可能被外在的层级与规则固化，单靠制度并不能保证理念的统一。得一人而得天下的故事,在中国历史上演绎出无数精彩传奇。对企业来讲,用对一个人,可以盘活一局棋;用错一个人,好事也会变坏事。
作为领导者,选对了人就做对了事。决策与用人,常常是两位一体的东西。做决策的同时就要考虑用人,有什么人就做什么事。
事情应该通过流程来管理，流程管事能减少对人的依赖，降低人力成本；同时也能减少差错率，因为犯错的往往是人而不是流程。严格按流程来管事可能造成一些不便，但出错的可能性一定会降低。