第1个回答 2022-07-22
（二）管理企业
1、西尔斯公司的故事
首先描述了“机会”，然后是为抓住机会所进行了若干设计（书中没有提到，我在网上查到，‘1896 年，邮局发起了农村免费送货计划，这对公司此时的举措尤为幸运’），最后是长期的实施。
2、企业是什么
（1）第一个结论是：企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的——这个结论在现在看来似乎没有意义，但是，想想1954年以及我们当时进行的计划经济实践，就能理解了。以分散决策并承担风险的方式为核心的市场经济，仍然是发现和创造价值的最佳方式。
（2）第二个结论是：我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业......利润动机以及衍生而来的“利润最大化”理论，与企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系——现代企业制度是人类发明的若干“合作工具”之一，依此形成的企业，以价值创造为根本目的。在市场经济条件下（通过市场分配商品和服务），利润是价值创造的货币表现形式，没有利润的企业就是破坏价值。价值是事物与事物之间的关系属性，企业存续过程中，在股东、员工、客户和企业四大主体之间的关系中，相互创造价值是最主要的关系。德鲁克认为不能单单从利润出发......，是已经感觉到了企业系统是一个“开放性系统”，应高度重视与客户的价值关系，这是正确的。但是，股东确实不是天使，他是主要的价值相关方，他有强烈的利润动机，同时也是价值创造失败的风险承担者，企业的部分经营和管理行为只能用利润动机去解释。
（3）企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客......顾客可能根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在......企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响——德鲁克后面两段话的表述似乎是矛盾的。前者似乎在说供给决定需求，后一段话又似乎在说需求决定供给。其实，如果他用的是“创造需求”的表述，就成了供给决定需求，而他用的是“创造顾客”的表述，所以后面两段话在现象上都是成立的，供给与需求是一种平等关系。我进一步的理解是，企业与客户之间关系也是（价值）合作关系之一，即交易型合作关系，并不存在需求和供给之间的单方面决定关系。在企业的多个价值关系中只选一种（与客户的关系）去定义企业的目的，与仅仅只用利润去定义企业的目的，犯了相同的错误。管理者的任务之一就是要处理好多种关系的冲突，确保企业的生存与发展。
（4）企业的主要功能：营销与创新——本部分的内容没有问题，特别是1952年通用电气公司年报中关于营销的描述，不得不让人感慨万千。需要说一说的是功能的定义，功能是对象能够满足某种需求的一种属性。凡是满足使用者需求的任何一种属性都属于功能的范畴。对客户而言，企业的主要功能是提供产品和服务，而营销和创造是企业的能力。
（5）有效利用一切创造财富的资源......生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出......或许今天提升生产力的最大契机是在销售业”，这说的是销售能力......我们需要的生产力观念是，一方面能将投入与产出的一切努力都加以考虑，同时又能根据与产出结果的关联性来呈现所投入的努力，而不是假定劳动力是唯一的生产性投入......如果它对于努力的定义仍然局限于可见的形式和可以直接衡量的成本，也就是说，是根据会计师对努力所下的定义，那么这个观念还是有所不足。有一些无形的因素对于生产力有即使不是决定性的也是巨大的影响，却无法以成本数字来衡量——这是德鲁克在本书中对能力（生产力）的讨论。第二条说的是生产能力；第三条说的是销售能力；最后一条对企业的所有能力进行了模糊的描述，然后对一些非有形影响因素进行了罗列，比如时间、产品组合、流程组织、管理层的特色、组织结构等。
3、我们的事业是什么，我们的事业应该是什么。
“‘我们的事业是什么’并非由生产者决定，而是由消费者来决定的......是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义的。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业”。这可能是德鲁克最重要的贡献之一。一类商品或服务有若干的属性，比如安全性、社交性等等，不同厂家的所有具体商品，都只是若干“属性组合”中的一种。选择何种属性组合，对外主要受制于“谁是我们的客户”，即我们的目标客户最在意哪些属性（即价值）；对内受制于我们的能力现状和构建方向，即能力建设既要有目标又要实事求是。美国电话电报公司的案例，不是一个好的案例，韦尔提出了服务，但案例中没有具体讲客户在意的是什么价值。
因为客户在意的价值在变化，技术也在进步（会改变属性组合），所以就有“事业将会是什么和应该是什么”。
“事业”想要表达的内涵和外延范围比“产品及产品组合”大，但也更模糊。我大体觉得应该是这样一个概念组合：“事业=愿景+战略目标+产品组合”，比如在电话电报公司的案例中，愿景是成为最佳通讯公司；战略是在5年内，服务收占比达到45%；产品组合中具体的服务类产品是什么。只有这样，事业才能够可量化。
4、企业的目标
这是经营职能的核心内容。后来的研究者对此部分内容有许多新的、细化的著作，比如波特的《竞争战略》。
第一个问题是单一目标还是多重目标。把企业看作是一个行动系统，它就只有一个目标，就是使企业具有最佳适应和发展能力。从这个意义上看企业，企业绝对是迄今为止最先进的系统，它可以把主要资产都卖掉，置换成另一类资产，从而彻底改变其主要功能。如果要给企业在系统分类中一个名称，可以是价值系统，与自给自足系统相对应。我甚至觉得，有组织、有知识的人形成的系统能够超载规模的限制。但是，在驾驭这个系统的时候，我们的能力还非常有限，比如如何设定和评估其目标。德鲁克提的8个领域，是“最佳适应和发展能力”的分解，属于中观目标。
第二个问题是有哪些中观目标及其目标间的关系。首先，进行目标分级。最佳适应和发展目标（A级目标）的下级目标是市场占有率等综合目标（B级），再下级目标是具体能力目标（C级），包括要素能力、内部能力（生产、供应、销售、研发、组织等能力）、外部能力（品牌、规模等能力）；其次，收集确定经营策略必须依据的主要变量（1）外部变量主要是供需变量；（2）主打产品的属性变量；第三是明确(1)各类变量与企业具体能力以及各类能力之间的关系，(2)支撑能力的广义技术体系【这里说的广义技术参见《技术的本质》布莱恩·阿瑟】。
第三个问题是确定经营策略的逻辑：（1）所有能力都应有长中短期建设目标，（2）实现一次客户价值上台阶，背后就是选择了一个能力建设组合，这是经营策略的实质，（3）能力组合选择的关键是，一是判断每个能力背后的技术突破难度及投入量，二是客户价值上台阶后给企业带来的收入，最理想的是每个阶段的收入都大于投入，（4）能力建设组合越复杂、突破难度越大，经营成功的可能性就越小；生产技术突破是能力建设的核心目标，是最难的目标，耗时和投入最多的目标，必须持续关注、小心决策。
5、今天的决策，明天的成果
预测的事情就不谈了，非常难。
6、生产的原则
德鲁克主要不是介绍专业的生产管理工作，而是在说——“管理层必须了解不同的生产系统对于管理能力和绩效有什么不同的要求”。