第1个回答 2022-06-15
（不知什么原因这篇文章被封了，多次询问也没人搭理我。有朋友想看却看不到了，只好用笨法子原文拷贝，再发一遍）
国学经典中的领导力3：孔子“王道”思想与现代企业管理
在《孔子家语•王言解》这篇里，孔子感叹说，现在的当权者，他们的管理理念太low了，不晓得王道。曾子就问：老师，什么是王道呢？
孔子说，“王道“就是“明王之道”，可以概括为八个字，“内修七教，外行三至。”
所谓“三至”，是指“至礼不让而天下治，至赏不费而天下之士说，至乐无声而天下之民和。”
1， ”七教“往小了说，就是领导者以身作则；往大了说，就是企业文化建设。
工业革命以来的100多年间，经济学家们对于探索“经济增长的本质”特别感兴趣。他们要回答的核心问题是，到底是什么驱动了经济的增长？有人给出了“三阶段论”，分别是资本决定论阶段，技术决定论阶段，和人力资本论阶段。
随着经济形态的变迁，管理者的关注点也在发生相应的变化。资本决定论阶段更多关注规模效应和资本运作，技术决定论阶段更多关注创新，而现在到了人力资本论阶段，则更多关注创新的人，不仅仅是个体的人，更为重要的是人群所组成的系统。
如果你养过热带鱼，你就知道光盯着鱼不行，鱼缸比鱼更重要，如果水不好了，再漂亮的鱼也活不长。
企业也是一个大鱼缸，企业文化就是水。现代管理者必须要把更多的注意力转移到水上面来。
领导者以身作则是企业文化建设，也即调节企业生态系统的重要手段。孔子要求领导者践行七种行为（敬老，尊齿，乐施，亲贤，好德，恶贪，廉让），为的是重建有序、奉献、尚贤、和谐、文明、廉洁的社会文化与主流价值，以对治礼崩乐坏的社会乱象。感觉像不像八荣八耻：)
儒家历来强调文化建设，提醒最高领导把注意力放在环境上，致力于整个系统层面的改善，而不是亲历亲为某个具体事务。道家的理念也一样，道家的解决方案核心是”无为“，”无为“不是什么都不干，而是不要瞎折腾，少一些具体事务方面的作为（control），多一些系统层面改善的作为（context）。儒道两家的区别在于，儒家对于系统改进持更积极态度（context 中的 control），而道家更多强调顺应系统的智慧，遵循系统自身演化的逻辑（context 中的 context）。
在上一篇里我们提到，不要轻视了儒家”以德治国“的理念。以德治国的“德”不是领导者的道德品质，而是一种系统觉知和系统思维。个人的道德品质是小德/私德，系统觉知和系统思维才是大德/公德。
赵武灵王推行胡服骑射，自己带头穿胡服，习骑射。在当时人看来，堂堂华夏民族怎么能穿胡人的服装呢，这不符合主流价值啊。因此贵族一片反对之声，在他们眼里，胡服骑射绝不是品德高尚的行为。但是赵武灵王坚持改革不动摇，舍私德而行公德，这恰恰是他的雄才大略。
七百多年后，历史又倒过来演了一遍。北魏孝文帝拓跋宏觉得汉地典章制度代表了未来，决定改革鲜卑旧制，全面汉化，带头穿汉服，说汉话，用汉字，还把自家的姓“拓跋”改成了汉姓“元”。当时也激起了鲜卑贵族的普遍反对，奉行鲜卑主流价值的他们不可能认同穿汉服说汉话是什么品德高尚的行为。但是和赵武灵王一样，元宏看的是大系统而非个人的小品行。他们都是卓越的领导者，他们才是真正的“以德治国”。
现在领导人也一样啊，我们看新闻联播，经常看到领导走村串户，又是慰问困难群众，又是关心社区建设，好像都是些不起眼的小事儿。从管理学的角度来看，大领导的工作是定方向，定战略，具体事情授权下属去干不就完了吗？其实道理不是那么简单，他们都在“以德治国”呢。
用今天的话来说，儒家文化的“以德治国”是指以核心价值观为支点，以领导者的言行为杠杆，来推动整个系统向预期的方向演进。那么儒家用心维护的大系统是个啥样子呢？儒家有个专有名词，叫做”礼乐“。
礼就是结构、制度、体系、流程。乐就是协作、灵活、和谐、快乐。礼是人类社会这个生态系统的理性部分，乐是生态系统的感性部分。礼和乐是一体两面。礼乐并举构成了儒家的完整的治理体系。
儒家的“礼”包含了“法”，但是不能等同于“法”。举个例子，法官出庭要穿长袍礼服，英国人更夸张，还要带假发。难道穿个T恤衫不能判案子吗？还真不能，长袍和假发就彰显了“礼”的成分，与“法”相比，“礼”又偏情感一些，柔和一些。治理人这种动物，光有法不行，太冰冷了。所以孔子说，“导之以政，齐之以刑，民免而无耻；导之以德，齐之以礼，有耻且格。”
现代社会比较偏重法，礼的元素弱化了。所以现在人们常常感觉过年没有年味儿了，节日基本上都庸俗化为吃喝玩乐了，婚礼上多了婚闹了，庄重神圣的味道儿没了，这些现象恐怕都不是什么好事。
乐是用来进一步调和礼法的，乐呼唤情感，舒缓情绪，缓解对抗，促进连接，每个人都有直观感受，我们就不多说了。
你可能会有疑问，“乐”能够治国吗？能！首先我们要澄清一下，乐不光是指音乐，还包括舞蹈和诗歌，更准确地说，应当叫“乐舞”，您可以回忆一下2008年奥运会开幕式，那就是典型的乐。
广场舞就是广大人民群众喜闻乐见的乐。想象一下广场舞是如何消解广大人民群众吃饱了喝足了没事干的多余能量，从而促进邻里和谐，维护安定团结的政治局面，再回忆一下没有广场舞之前有一些什么功的活动搞得整个社会鸡飞狗跳，您就知道“以乐治国”的强大力量了。
企业里有“乐”的痕迹吗？我猜你一定想到了年会，是的！除了年会，还有很多貌似跟业务不相关的活动。这说明通过“礼乐”来节制人心的理念已经深入到我们的骨髓里了。
古人还注意到，在任何一个团体里，领导者的影响力都远远大于普通成员。其实从团体关系的角度来说，领导者的行为是团体动力的表达，不能简单视为领导者个人的行为。从这个意义上来讲，领导者的行为是系统的操控变量，而不再属于领导者个人。想象一下，明星很难有私生活，你就能领会这个意思了。领导者就相当于团体的“明星”，这个示范作用影响是天然存在的，无论你是无意识的（mindless）还是有意识的（mindful）。所以孔子才说，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从“。而卓越领导之路就是从无意识影响走向有意识影响。
这样看来，儒家的理论是不是也不再象老古董了，它对我们现代人的工作和生活仍然具有现实的指导意义。
2， 儒家用“礼乐”两个维度建构了团体关系这个生态系统模型，从而也定义了“礼”和“乐”这两个推动系统演化的控制变量。周公制礼作乐，是一个天才的管理革命，这套管理体系运转了将近500年，终于老旧不堪了（礼崩乐坏），于是诸子并起，纷纷贡献自己的解决方案。儒家的方案最简洁易懂：我们有现成的标杆啊，回归到从前不就可以了吗。回归到从前不是真的从前，其实是儒家的再创造，中国文化里有个专门的名词描述这种手法叫做“托古改制”。
那么儒家心目中理想的系统又是什么样子呢？孔子的答案是“三至”，即“至礼不让而天下治，至赏不费而天下之士说，至乐无声而天下之民和。”
“至礼不让，至赏不费，至乐无声”读起来是不是很有《道德经》的味道，这也侧面佐证了孔子受到了老子的影响。其实在孔子那个时代，儒道是不分家的。
前面我们说过，礼就是结构，体系，制度，流程。“至礼”就是极高明的结构/体系/制度/流程，“至礼”是什么样子呢？孔子点出了一个特征是“不让”。至礼不让。我们知道，在传统的金字塔结构里，要某种程度地限制个体的竞争性，否则会造成系统紊乱，绩效反而下降，这就是“让”的文化。所有金字塔结构的企业里，都有意无意地倡导”让“的精神，说白了就是鼓励员工多干活，少争功，多合作，少竞争。
而在极高明的体系结构里，每个人都可以极大地发挥自己的聪明才智，不用担心越界和伤害他人，个体极大发挥聪明才智天然地符合系统整体的利益，因而不需要"让"这种润滑和刹车机制。
额，这么神奇？这是一种什么样的体系结构呢？我们先来看一下几千年来组织结构的进化过程。
弗雷德里克·莱卢在《重塑组织：进化型组织的创建之道》这本书里用颜色标记了组织进化过程。
最先出现的是 红色 组织，红色组织的根本规则是通过恐惧和服从来实施压倒性的个人权力，从而保持组织的完整性。这种类型的组织处于高度被动反应状态，非常短视。当今红色组织的例子包括黑手党，街头帮派等。
农业革命创造了定居的农夫，同时也产生了 琥珀色 组织，即官僚机构。其特点是按照严格的命令等级来安排、指导社会活动的方方面面。相比起红色组织，官僚机构大幅提升了组织的长期规划和执行能力，使得复杂的事业得以实现。当前琥珀色组织的例子有天主教堂、军队以及大部分政府组织。
组织生命的下一次进化是由工业革命带来的，产生了 橙色 组织。橙色组织保留了金字塔式的等级作为其基本结构，但是追随者们在完成管理指令的方式上被赋予了更多的自主性。与工业世界观一致的是，橙色组织被视为机器，需要其领导者进行操纵和控制。因此，这些组织的员工即使在执行任务时拥有些许的自由，依然可能会感觉到缺乏生机，麻木僵化。跨国公司即是橙色组织的当今实例。
伴随知识经济时代的到来，组织领导者开始对等级式的权力结构感到不安，这时候 绿色 组织诞生了。绿色组织强调赋能的重要性，致力于自下而上的流程，听取所有人的声音，达成一致。尽管绿色组织聚焦于创建强有力的人性文化，等级却依然存在，因为赋能这个理念的实施前提是领导者有权选择是否授权。只要领导者选择授权，就是绿色的；然而如果换了一位个人英雄主义的强势领导，这些组织很快就会变身回橙色。
在人类的文明历程中，前述四个模式有一个共同点：老板。从第一位部族首领到现代的首席执行官（CEO），权力的行使方式一直是“掌控”。我们大多数人无法想象，如果没有人掌控的话，组织将如何工作——这就是为什么这四个前面的模式中，每一个都有些自上而下的层次结构形态。即使在绿色组织的赋权结构中，负责人也必须将他们手中的权力授权出去，才能使授权得以实施。
能否创建一个不需要被授权的组织结构，从而充分发挥每个人的潜力呢？因为每个人天生都是强有力的。莱卢认为能，答案就是 青色组织 Teal organization。
青色组织是一种革命性的新型管理模式。其运行的前提，是将组织视为有机生命体，职能就更像复杂的自适应系统，而非机器。因此，这种组织形式是灵活和流畅的伙伴关系结构，而工作则通过自我管理的团队完成。在青色组织中，没有中间管理层，只有很少的总部工作人员，以及极少的规则或管控机制。人们不再向某个主管报告，而是向团队的其他成员负责，以实现自组织的共同目标。
虽然青色组织中没有老板，但并不等同于无领导企业。事实上，青色组织比采取层级管理的类似组织要有更多的领导。莱卢在书里提到了一个青色组织的例子--晨星公司（Morning Star）--世界上最大的番茄加工商。该公司创始人Chris Rufer指出：在晨星公司每个人都是领导者，因为每个人都对其完成工作所需的资源，以及促使同事实现公司的使命负责。
你可能已经觉察到了，”青色组织“就是互联网+，就是去中心化、扁平化，就是”至礼不让“理念的现代化形式。在这样的组织里，每个人都是管理者，每个人都在互赖的情境下充分发挥自己的创造力，大家自觉遵循一种最合乎价值创造方式的自然的结构，所以不需要“让”。
青色革命已经来临，特别是在创业团队，以及小微企业中，你经常能看到青色的痕迹。大公司里的基础业务单元也在青色化，比如敏捷团队（Scrum Team）。还有一些大公司在主动解构自己，进行青色化尝试，比如海尔。海尔宣称集团内部只有三类人：平台主、小微主和创客，这三类人都有青色的影子。
未来已来，只是尚未流行。
3， 至赏不费，赏的目的就是激励，在金字塔结构里，激励是一个让人头疼的问题。有个互联网大佬说，辞职无非就是俩理由：钱给少了，心委屈了。这话精辟啊，可是难题怎么解呢？钱是无底洞，心又抓不住（念念变迁），这两件可都是大费的。怎么样才能不费呢？
譬如你开了一家小店，生意很好，于是你决定再开一家。你运气好好，公司迅速扩张，按都按不住，于是你雇了人来打理。渐渐地，你的烦心事就不再是具体业务了，而是如何激励你的员工，期待他们象你一样尽心尽力。
加工资发奖金都是很费的法子，管理者都希望员工有主人翁精神，而打工者总是觉得他的付出多，怨你给的少。妙就妙在“主人翁”这几个字上，企业越是倡导主人翁精神，越是暗示员工不是主人，真做主人了就用不着喊口号了，激励的问题也就消失了，都是主人，谁激励谁呀。
最近我看了7-11的例子，很有启发。7-11有很多夫妻店，7-11跟店家先要确立分配原则：有一个保底利润（相当于工资），超出部分大约五五分成（相当于奖金）。你能干就多拿，不能干就少拿，干砸了咱们就关门。
当然7-11不是撒手不管，毕竟大家都是主人，都是合伙做事。7-11一共有2500多个政委奋斗在一线，一个政委可以管7-8家店，决策权在店主手上，政委的日常工作是培训、咨询和辅导，把7-11的经营理念、技术、方法、经验传递给一线经营者，这就是互联网经济常说的赋能。
于是7-11就变身成一个平台（供应链管理+创新），和一家培训咨询公司，而不是单纯的零售公司。
7-11的例子给了我们一个启示，用员工自己创造的价值来奖励他，就可以做到不费。多创造多拿，少创造少拿，每个人都是企业家，公司只是个平台。本质上是把雇佣关系变成了合作关系，员工不再是资本的一种（人力资本），而是恢复了人的地位（投资人，合伙人）。
你会说，这个思路好，但是如何测量员工创造的价值呢？在传统的金字塔结构里，是很难测量的，测量团队创造的价值也许还容易些，测量个体创造的价值几乎不可能，这就是传统的绩效管理难以奏效的原因。
在什么样的结构里才能践行“至赏”的理念呢？你可能已经猜到了，至礼的结构。至赏是至礼的天然特性，至赏也只有在至礼的结构下才能出现。
前面我们说到，海尔改革后，企业内部只有三类人：平台主、小微主和创客。在2015世界互联网工业大会上，张瑞敏给大家讲了这样一则小故事：海尔有个创业团队1个月没有挣出钱来，摆在团队负责人前面的路只有两条，一是把它撤掉，损失算自己的，二是认为还能干，从家里拿钱给团队开薪水。最后这位负责人从家里拿了20万元，并与团队签了个借条，等业绩做上去还要还他。
在海尔的语境下，那位团队负责人叫做平台主，创业团队是小微主。平台主是为小微创业团队提供资源和服务的，以前的员工都转变为创客，给团队发薪水的不再是海尔，要靠自己从市场上创造的价值中得到，海尔称之为“用户付薪”。
象这样的例子还有很多，比如韩都衣舍“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。每个产品小组最多3个人：一个设计师，一个负责产品页面推广，还有一个负责供应链的组织。所有公共资源和公共平台都是围绕着小组去服务。三人小组确定目标后，公司财务就会在这个小组的名下打入启动资金，这个小组就可以运转起来了。接下来的所有动作，款式、价格、数量、打折、促销，都由小组自己确定。每个小组几乎就是一个小公司。
公司对小组的考核和奖金的分配都是根据业绩来核算的，核算是透明的，这就是拿团队创造的价值来“赏”给他们，所以就不存在“费不费”的问题了。
小组还会在这个过程中不断的裂变成更多小组，也不断有新人加入小组，通过这种组织模式，韩都衣舍培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，形成了强势的运营组织。
企业平台化+内部创业机制，从根本上解决了激励的问题。每个人都在为自己打工，使得外部激励变得没有必要。
因此，至赏不是来自管理者的“赏赐”，而是把市场化机制引入到企业内部所产生的效应。“至礼”和“至赏”是从不同视角来描述正在到来的全新组织结构。
4， 前面我们说过，如果你细心观察，能在企业里看到很多“乐”的痕迹，比如年会。那么“乐”是干嘛用的呢？《礼记•乐记》里头说，“乐者，心之动也。”“诗言其志也，歌咏其声也，舞动其容也。三者本于心，然后乐气从之。是故情深而文明，气盛而化神，和顺积中而英华发外，唯乐不可以为伪。”
乐是通人心的，难以作伪。古时候当政者就知道通过采风来了解人心；通过制礼作乐来调节人心。“礼辨异，乐统同”。要而言之，“乐”的作用就是沟通人心，连接人心。
“至乐”就是“心声”，内心的音乐，人生的使命，生命的意义，所以无声而大声。
有人说，工作有三重境界，最常见的是Job，再上一层是Career，更上一层是Calling，Calling就是“至乐”的境界。
就个体来说，在任何一种结构里，都可以达到“至乐”的境界。如果想要整体进入“至乐”的境界，恐怕就要青色组织了。在青色组织里，个体的使命和组织的使命融为一体，组织存在的意义首先是为了全体成员的福祉，而为客户创造价值只是其生存的手段。
在《驱动力》这本书里，作者丹尼尔•平克定义了驱动力3.0的三大要素，分别是：autonomy, mastery, purpose.
其中 autonomy 描述了自组织和自主感，对应“至礼”；mastery 是价值创造的保证，对应“至赏”；purpose 凸显了意义的激励作用，对应“至乐”。
由此看来，至礼，至赏，至乐互为因果，三位一体。
看到这里，你可能觉得我太扯了，八成是断章取义，孔老师的话怎么会是这个意思呢！我也这么怀疑自己来着，所以把相关这段话直接摘录下来，咱们一起来琢磨琢磨。
从这段话我们可以看出，孔子提出三至的支撑点在于尽天下之才，用现在的话说，就是充分发挥每一个人的潜力。只是在孔子的设计里，实现这个理想要靠至仁至知至明的圣王出世，不过两千多年过去了，我们没有等到圣王，反而在去中心化的时代，我们似乎看到了曙光。