第1个回答 2022-01-17
1、乐百氏计划体系
在乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年计划、月计划、周计划，分别承担销售预测和预销售职能。
2、乐百氏物流配送中心对分公司的送货方式
现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系。
方式一：市场部要货，配送中心被动送货。首先，分公司每日收集各网 点到规格的 销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存外)；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单； 再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队 发车；最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的存 外库存/退货。
这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致存外库存的升高等缺点。
方式二：配送中心主动送货式。首先，分公司每日收集各网点 到规格的销售情况(以条 形码方式输入)；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定出针对各网点的送货量，同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配 货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地 市场部，若有需要，拉回不适销的存 外库存/退货。
这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对存外的控制更强，货源可在大区内充分平衡；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。
3、客户对乐百氏的物流要求
根据乐百氏客户的问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，32%认为是3-4天，20%认为是1天。所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对于一般要(送)货，配货中心应当有2天内到货的能力，但没有必要当天送到。
配送体系的送货频率应为旺季一周3-4次，淡季一周1次。(网点客户要货的频率的调查，对于旺季，37%的回答为2-3天一次，25%的回答为4-5天一次；对于淡季，39%的回答为>7天一次，30%回答为6-7天一次)
三、乐百氏物流问题表现及原因分析
从现状分析，乐百氏物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满意率低的服务水平。
1、物流成本问题
物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，乐百氏的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地的市场需求，当地生产能力不足或所在区域内没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽运将货物送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大。例如从中山发往哈尔滨的水的运费占产品价值的比例超过25%。不通过长途调拨的产品的配送费用占产品价值的比例低于9%。和竞争对手相比，乐百氏的物流成本偏高。物流成本结构的不合理主要表现在：
2、物流服务水平问题
物流的高成本并没有对应着合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场作出快速反应。物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。
综合分析以上原因可以得出，导致物流服务水平的战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽运短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必须相应地增大，预测的准确率就会降低，同时更改和调整的周期也同样增大，灵活性降低。订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务价值。
四、乐百氏如何完善物流管理——优化现行架构的周计划体系
2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的物流管理进行了优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。主要的变动是将周计划体系优化——现行架构的周计划体系改为双周计划滚动。
1、周计划为什么不准确？
乐百氏计划运行不畅，问题主要存在于周计划中。原因分析如下：
假设分公司的期初库存为零，客户周一向分公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户的货源计划，提前备货，周一客户向分公司报下周货源计划时，该批货实际上已经在途。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测、生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常的是一个计划中某一种类的延迟，导致整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报的周计划修改概率为零，周计划的准确率，更应该说是执行率，也很难保证有70%。在2000年12月到2001年4月，周计划调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而导致的调整有27次，采购断货导致的计划调整有9次，
客户的周计划修改概率为零吗?显然也不可能。
首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前了12天进行预测，即使经验老到的经销商也很难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单调整，形成周计划；再次，由于水在旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为地放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，如图所示，严重影响企业正常的营运，而乐百氏对周计划行政考核、对经销商周计划准确率的约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售时点的节拍和品种平衡。
当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各个环节上的影响呈现“牛鞭效应”，尤其是末端的采购，当销售计划在某个品种稍作调整后面的采购计划可能全部打乱，因此采购必须加大库存，满足销售计划引起的物料需求的变动。
从周计划的制定过程和执行效果来看，这种自下而上式（Bottom-up）计划的实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发的计划来说，是空计划，指导意义不大。结果周计划不仅浪费了大量的人力物力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划的正常执行，造成能耗、物料、设备等方面的损失，采购的高库存或原料短缺。更为关键的是采用这种严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提前10天预定，订单的提前期需要3天，引起经销商反感。
2、基于现行架构的周计划体系优化
加强库存调节并不是否定计划，计划是一种精细的生产运作方式，计划的目的是更为了准确。乐百氏所面对的市场是典型的多变型市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指导采购和生产供应。所以，“新”乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长的运输期。
周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。
基于现行架构的周计划体系优化
由于大区参与计划的制定，总部计划科审核的压力减少，准确度提高。同时大区可以更灵活、更方便协调各工厂生产科、采购、配送中心。但乐百氏生产供应体系还须不断完善，加强产能和销售的平衡，减少产品的铁路调入和调出，否则长的运输期也会影响四天计划的执行。在某些产品实现完全平衡的区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区内运行。
重心体系下放的好处，计划流程短，提前期短；其次，大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市场需求。
五、乐百氏物流的启示
中国企业物流所表现的问题一般在于：配送成本高，影响集团综合成本竞争，物流运作难度大、交货期长、送货不准时，经常出现突发性运作瓶颈，运输费用的责任难以区分，销售部门投诉不断。
从供应链集成整合的角度看：1）这些问题不是孤立的点，而是相互联系的；2）这些问题只是表症，而不是根源所在；3）问题的产生主要不是员工的责任心不强、工作不努力所致、主要是供应链策略及流程运作系统的问题。4）物流问题只不过是供应链中表现较为突出的问题，成本结构主要是由供应网络决定的，而成本责任难以区分的原因在于组织定位和绩效考核。