泰罗：
管理学鼻祖，是一个优秀的运动员，但其实他只是个普通人，他善用破局的智慧来解决问题：他尽量避免“公平竞争”，让自己处于一个有利的优势。作品《科学管理原理》
德鲁克：
是管理学中 领袖中的领袖
作品《卓有成效的管理者》
经典3问：
1.不做当下这件事，有会怎样？
2.这件事别人做又会怎样？
3.有哪些事情，就是交给被人做，也毫无意义的？
克里斯滕森：
哈佛的最贵的教授，通过“颠覆性创新”做到弯道超车，挣大钱。
经典3问：
1.如何乐在工作
2.如何与家人朋友常保幸福
3.如何坚持原则，保持正直
管理学鼻祖：泰罗当年工厂不知道如何管理工人，泰罗也是，引入时间管理，通过秒表的方式来量化员工的产出。提升了工人效率，破了当时人类的大局。
局的定义：人和资源的互相关系。人生可以说是一连串破局的过程。
管理学的不仅是管理公司的学问，还是帮你管理周围所有资源的学问。
“局”: 你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。
“资源” : 人是资源，物是资源，名声也是资源，是一种无形的资源。总之，你身边的一切其实都是资源。而且，这些资源都和你有关系。有正资源，负资源
“破局”:本质上就是调整资源的性质，正的变成负的，负的变成正的，然后变换资源和你之间的相互关系，让自己能够走得通。
例子：
得到脱不花，要拉广告的客户，她的局是：“如何拉到广告客户”，而有没有拉到客户，就决定能不能破局。而老板就是设局的人。他定的目标。
而她的最需要的资源就是“熟人”，人家信任你才会把跟你合作。信任你的事正资源，不信任你的就是负资源。她要把资源做负转正。
她通过找来的做《战略管理》的老师，免费给客户培训，获得客户信任后，自然生意就来了，也就破局了。
1.科学管理的发展过程
是体力劳动者的管理
第一，把要管理的事情按照作业链条分成若干个程序上的细节；第二，把每一个细节的效率提到最高。
主要关键人物：100年前的 泰罗和福特
福特 ：他考虑的是做一辆车需要多少个环节；为了提高效率，只生产一种车型，T型车吧，把整个生产过程分成了84个步骤，分解后，就是变成每一个零部件，是专业化的分工。就可以装配和组织生产。把生产部件化，流程化。
泰罗 ：他研究的是在每个生产环节里，工人应该通过多少个规范动作，才能最大效率地完成作业活动。
2.新困局，脑力劳动者的管理
新时代，我们更多的需要脑力劳动者的创造力，而不是单纯的机械化的体力劳动，但是很多管理者都保留着100年前的科学管理思维去管理。
在新的时代，每一个管理者都需要寻求一种效率上的平衡，就是来自于人心的效率和来自于外部强制力的效率这两者之间的平衡
要善于借势来破局，做到事半功倍是是趋势的事，在管理学上叫做机会。
信天翁
借助船所带来的气流，可以飞行1个小时都不用挥动翅膀。
啄木鸟
是完全靠着自己的肌肉恢复着翅膀飞行的，所以他们很难飞行太长的距离。
例子：沃尔玛
当时美国人群10w以上才好做超市，而且已经饱和，但是沃尔玛看到了“卫星技术”可以串联多有小超市。可以以一块大区域去布局整个市场，而不再是10w的规模去单一设计，从而做到了借势破局。
沃尔玛先进入了镇一级的市场，把黄金位置都占了，后面的人基本也就没有机会了，这个叫做“先动者优势”。
能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力，而都善于借助外部的力量。
如何把握趋势，关键在四个词：审视、准备、辨识和行动。先审视局势，然后做准备，辨识“机会窗口”，最后再行动。这有点像鱼鹰抓鱼，要抓到最佳的时机，讲求的是准和快。前面都先蓄积力量，然后静静地等待，在最好的时点上出手，抓住机会、有效切入，最后取得成功。
最经典的例子就是乔布斯，乔布斯重回苹果之后，他先是扭转了公司业绩下降的颓势，但之后的几年，他一直处于一种蛰伏的状态。有人问乔布斯为什么没有动作？乔布斯回答说，我在等机会做下一件大事，现在时机不到。这就是等待“机会窗口”的来临。所以，乘势而起、破局而出，关键是要赶对节奏。在机会窗口出现时，要能够把所有的资源都恰到好处地利用起来，及时出击、举成功。
要是国家出台一个政策，最先抓到政策信息，解读趋势的一般都是大公司，大公司会先知先觉，先动作，先受益。如果你比较小，就要学习信天翁，懂得跟住大公司这条横渡太平洋的船。做企业如此，做人的道理也一样。
有些局是很难破掉的，特别是，自己给自己做的局。
管理就是个力气活。管理工作，本质上就是要不断地破局，你要防止上一个阶段自己的招法，给下个阶段的自己留下一个新困局。
“涟漪”，形象地说就是把一块石头扔进水里，平静的水面上会产生出一圈又一圈漂亮的波纹。波纹，用文绉绉的话来说，就是“涟漪”。费孝通先生认为，中国人的社会关系，就是这样一圈圈围绕着一个中心展开的。所以，这种现象就叫“涟漪效应”。而位于中心点上的，就是每一个活生生的人。从某种意义上说，中国人是一人一涟漪。
中国人想事情都是以自己为中心的，考虑一切事情的出发点都是自己。所以，每个人都是引发涟漪效应的中心，每个人都有自己的涟漪，有自己远近不同的圈子。
在西方的企业更多的时候，主流文化还是靠业绩说话。而中国人就更在意下属是不是自己人，虽然工作表现也很重要，但在很多时候就相对次要一些。
这会导致两种情况：
1．上级对下属的评价会因为是不是亲信而有所区分。就像我们常常说的：说你行，不行也行；说不行，行也不行。为什么评价会差异化？就是因为亲疏不同；
2．在用人和分配资源上，信得过的人和信不过的人在机会和待遇上是不一样的。亲信通常会被分配到更多、更好的资源。
人人都讨厌的事情，人人都在做。
关系困局里最危险的就是：很多时候你以为的亲信，不是真正的亲信，而是演出来的。
防止这三种有害亲信
1．叫做“应声虫”下属。这种下属会不断去揣摩上意，然后事事呼应你，你稍稍有点想法，他马上就歌功颂德，让你感觉自己很了不起。
2．叫做“隔离者”下属。他会有意让你脱离群众，把你和下面的真相隔离开。你只能听到那些对他有利的信息，而所有对他不利的东西，他都不希望传到你的耳朵里，也就是说，你能得到的信息是被他过滤过的。
3．叫做“夺权者”下属。这样的下属，目标是夺权，他看着是在执行你的命令，但暗中却在培养自己的亲信，一方面讨好你，一方面在拉拢别人，然后等待时机、夺取权力。
破法：尽量树立“业绩文化”，来对冲掉“关系文化
管理学是一个分析、权衡和决策的学问，分析、权衡和选择的目的是什么？就是要破局而出。
要想有效地使用管理学的智慧，首先，要建立清晰的目标。
我提到管理是一连串破局的过程，这个观念更重要，我想强调管理工作的连续性和动态性。