第1个回答 2022-06-13
我们看了很多简历都没有满意的，那些天才都去哪了？有人说。一，你是谁？你是一个什么样的企业，才能让牛人投简历给你，你的吸引力足够吗？二，天才在哪？如果是优秀毕业生，通常毕业前就被名企盯上了，如果是在职的牛人，他们也早就被别人盯上了。搞明白人才在哪，想明白如何找到他们，就不会抱怨找不到人了。
有人说我非常爱惜人才，而下属是个人才，也做得足够好了，也得到大家的公认，但他却看不到、看不懂，而有时根本不是看不到，只不过下属比较正直，不愿意与他同流合污而已。管理者是否真的爱惜人才，就看他身边都是哪些人，看重用的岗位上他都用了什么样的人。真心实意地用好人才，胜过一切千言万语。
抱怨一个人不行的时候，每个人都可以说很多，也都说的很具体。真到补充一个人的时候，很多时候忘记了抱怨，也忘记了那些困扰很久的问题，有时需要的是管理能力，却找了一个技术专家，管理仍旧无法改善，不要忘记问题和抱怨，招人的时候就不会偏离目标。
什么是好团队？一，目标明确。开始前会统一目标，一旦确定目标，团队中的每个人对目标的理解都是一样的，不会有太大偏差，差的团队在执行中还在不停地讨论目标；二，工作高效。团队分工明确、相互信任、有条不紊，每项工作都能按照标准如期完成，差的团队互不信任、拖拖沓沓，连个会议都会久议不决。
团队怎么样？看几点：一目标。好的团队每个人都说得清楚目标，都清楚进展，也对目标达成有信心，差的团队，目标不清晰，成员信心不足。二成员关系。好的团队主动配合，很默契，差的团队相互推诿扯皮。三状态，好的团队在一起时，谈论多是成功的故事，差的团队在一起时，抱怨问题、抱怨上司会多一些。
目标确定了，剩下的就是行动了。而每个目标的实现，都可以分解成一个个小的步骤，只有把每个步骤做好了，完成目标就是顺其自然的事。而很多时候，并没有把计划细化，落实好，有时看起来分配下去了，但没有足够的资源来保障，也没有人监督检查，整个过程处于失控状态。好的计划和行动是实现目标的保障。
一个方案的落实有明显的问题，管理者没有看到吗？一，根本没有关注，说明心思就没有在这块业务上。二，关注了，没有能力识别。说明自己不懂这块业务，也没有让懂业务的人去监管。三，不是不关注，也不是不懂，是自己捞好处，自己硬气不起来了，更没有底气要求。不是问题多复杂，就看管理注意力在哪里。
检查的目的是什么？是发现执行过程中遇到的问题。如果仅仅过来例行公事地检查一下，也例行公事地汇报一下，肯定是不得人心。如果发现问题之后，还能给出有效的对策和指导，把问题解决了，这样的检查也是有效的沟通方式，也会受欢迎的，而真想解决问题的话，也就不会那么兴师动众，更不会无端责怪下属。
有人喜欢到处看看，东西看了不少，就是不知道自己怎么做。一是根本就没有看懂，不知道看什么，更不知道问什么，懂的人总是会问到核心问题。二是不敢做，也不知道怎么做，即使做了也不知道要解决什么问题，只是觉得别人做了，我也得做；懂的人知道为什么做，也知道解决什么问题。
都说去现场就能发现问题，真的这样吗？如果一个外行人去了现场，可能是走马观花，不知道要干什么，也没有发现什么；如果一个行家去了现场，他知道去看什么，也知道问什么，也清楚如何问。正所谓看到点子上，问到要害处，什么问题都逃脱不掉。问题就在那里，就看什么人去发现，用对人时总能发现并解决。
有没有把问题当回事，就看两点：一，当回事的人，总会花时间去研究，也会去咨询很多人，直到把问题弄清楚为止；不当回事的人，过了很久依旧说不清楚问题。二，当回事的人行动很快，也很有针对性，不停地尝试，直到问题解决；不当回事的人，要么没有什么行动，要么拖拖拉拉、应付了事，没有任何改善。
搞清楚问题是一种态度，更是一种能力。推卸责任的人，总是不想搞清楚问题，总是说问题有多难；没有能力的人，不知道如何去搞清楚。而有意愿解决问题的人，如果自己不懂，也会求助他人，想方设法把问题弄明白，总是在寻找方法，也不会把问题留个别人。态度驱动你的行动，能力和方法决定行动的结果。
一个优秀的团队管理者，对团队的贡献之一，就是不断地输出人才，而不是把他们关在自己的团队里。要做到这点，一有培养人才的能力，会识人用人，给他们成长的机会。二有让人才发展的胸怀。要想一个人成长，就要给他们成长的空间，当一个人发展遇到瓶颈而其它部门有更好的机会时，敢于主动帮他们成功。
获取信息的状况，可以看出一个人的能力：一，问什么。如果在一个行业很久了，还问不是很新、很低级的东西，说明平时没有学习，不关注行业的发展动态。二，问谁。用心学习的人都会有自己的资源，也知道谁可以帮到你或者帮你找到资源。三，怎么问。明白人，直接找到资源；不知道问谁的人，群里等人回答。
了解信息的方式有很多种，有人喜欢直来直去，遇到不敏感的问题，不敏感的人，或许可以得到期待的答案，有时问得越直白，会越尴尬，有时根本得不到想要的结果；有人则不会那么直接，会以某个话题作为切入点，在聊天的过程中，不知不觉地就把关心的信息了解到了。尊重他人、采取有效的沟通方式是关键。
你会带下属吗？有人平时不关注，突然看到问题也不问为什么，一顿胡批。有人则会一直关注，有时还会忍住，看完局部的全过程，再让下属说明为什么，也会及时点评指导改进，既了解了下属的思考和行动，也让下属明白了如何正确地做事，这样做的结果就是：一，工作得到了有效管理，二、发现和培养了人才。
如何判断下属的能力？一，工作无论难度如何，都能高标准执行好，这是可遇不可求的。二，工作也能够完成好，虽然也有些瑕疵，但稍加指导就能够领会，工作方法也有明显改善，这种是属于有潜力的。三，工作总是做得很差，还经常影响正常进度，怎么提醒都没用，这类人要淘汰。多关注和指导，就能发现不同。
下属不愿意和你在一起，为什么？一，你放不下身段，总是高高在上，咄咄逼人，让人无法接近。二，你不了解下属，不知道他们的处境和苦衷，你的话总是让他们很受伤。三，你离他们太远，他们聊的话题，你听不懂，你聊的东西，他们不敢兴趣。读懂下属，体谅他们，还愿意主动帮助他们，他们就会愿意追随你。
下属为什么抵触你吗？一，你根本不了解下属，也不了解他的处境和遇到的问题。二，你做事不专业，根本不听他的建议，强势做了一些错误的决策，但总是让他担责任。三，你没有帮过他解决问题，还在他需要帮助时躲躲闪闪。四，你拉帮结伙，偏袒一方，不能秉公赏罚。没有无缘无故的恨，一定是哪里有问题。
有人骂下属，怎么看？一，如果你安排没错，也能够说清楚，但下属总做错事，你早就该换人了，只能说明你无能；二，如果你说不清楚要干什么，错了还让下属担责，错了一次是偶然，老是错，还老是怪下属，只能说你无耻；三，安排对了，下属错了，你骂完了又帮助解决实际问题，那是心地善良，性格问题而已。
请人干什么？干活啊。一种是人手不够，活多人少，一种是人手够，现有人员能力不够。而补充管理人员时多半是后者。如果想找对人，就要先搞清楚这些：现在团队急需解决的问题是什么？解决这些需要什么样的能力？谁能评估他的能力？如果都不清楚问题是什么，那么在能力评估上就会有偏差，最后货不对版。
想做事的时候，人总是有许多办法，不想做的时候，总是有许多借口，学习也是如此。想学的人，单位没组织就私下向同行取经，听到新技术、新趋势，就会去跟进，总是与时俱进；不想学的人，即使组织交流活动也不想参加，参加了也不认真学习，新东西对他也没有吸引力。不是别人进步快，是你还在原地踏步。
下属遇到难题，求助于上司出面解决，有的上司评估后会说，我搞定，要么立即电话沟通，要么亲自去面谈，不管结果怎样，下属都很感激；有的上司怕担责不想去，明知电话不管用还要打，更有甚至电话也不敢打，最后的结果可想而知。好的上司是该放手时就放手，也会该出手时就出手，这样下属才有勇气往前冲。
下属出错这么办？管理者应该洞察问题并及时纠正。第一次出错时，应立即指出来，及时带他复盘，让他认识到问题，明确改进方向。如果提醒了，也给予指导了，他还继续重复同样的错误，说明他的能力或态度有问题，如果还没有调整他，继续容忍他的错误，说明他的上司在纵容他。消除错误根源是管理者的责任。
一个下属做事习惯有问题，可能是个例，一群下属做事习惯有问题，一定是团队的管理者有问题，要么是不懂管理，要么是他的习惯就这样。称职的管理者从接手团队第一天起，就会对工作有要求，也会在具体的事件中加以指导，渐渐地下属的习惯中都反应出要求的影子，越重要的事情上越突出，也是执行力的体现。
有人只关注人的工作结果，但却不关注人本身，不知道他如何做的，对错都不知道为什么，如果让他再去带人做事，结果还是不可控；有人也关注结果，但他也会关注人，关注他是如何思考和做事的，如果发生了偏离，他就会及时纠正，甚至会调整，这样就会可控，结果也会有保障。想明白了，就知道该关注什么了。
不去找你的上司？找他也没用，他帮不了你。如果一个下属这样评价，可能是下属抵触，如果许多下属都这么说，只能说这个管理者不称职，要么不懂业务，不能给出有效的指导；要么不敢担当，不敢面对问题，更不敢身体力行地去解决问题。当一个团队有这样的情绪蔓延时，说明这个团队没有执行力可谈了。
都知道做事情要有方向，也要有标准。称职的上司可以告诉你方向，也会告诉你标准，也会确认你明白了才会让你去做事；如果是他专业能力之外的，也会授权一个他信得过的人，无论结果如何，他都会承担责任，不会怪罪下属。不称职的上司什么都不清楚，也没有能力搞清楚，更不会去担责，只会不断地责怪下属。
现在的员工不行？有人抱怨。一，谁不行？一个团队有很多人，到底谁行谁不行？如果你不能说清楚，说明你不行。二，谁干什么不行？人都有长处和短处，如果用了他的长处，他没有做好，那是真不行；如果你用他短处，那是你不行。你都说不清楚根源在哪，肯定是你不行。没能力的人在抱怨，有能力的人在做事。
能否在企业生存下去，除了专业能力之外，适应能力和沟通能力更重要。能不能适应新的企业文化，适应新的沟通文化，是推动改进方案的前提；能不能和不同的部门，不同的人沟通清楚，听懂他们的想法和要求，也让对方明白自己的建议，最终认可和接受你这很关键。在沟通中适应，在适应中改进，在改进中信任。
管理的边界在哪？理论上有很多说法，不论怎样定义，都会有模糊不清的边界。能力不行或者不负责的人，总是少管或者不管，这样就会出现问题没人负责的情况；而能力强又尽责的人，总会去担当，也会主动去管理那些模糊地带上的事情。好的组织是用能人，用对人，人管事，也会有好的企业文化鼓励员工去管事。
管理者称职吗？一，看他忙什么。如果他知道轻重缓急，他关注的焦点不会有问题；二，看他用人。如果他识人，用人就不会错位，也清楚每个人在忙什么；三，看他处理问题的方式方法。实干的人会言传身教、身先士卒，带领团队解决问题，也会让团队成员在过程中成长。能够说清楚，说明你很称职，否则你失职。
有人说，没有必要那么操心，让下属做就是了，真的吗？如果是一个能力胜任，配合默契的团队，的确不用操心；如果还不熟悉团队，还不知道他们的能力和责任心如何，管理者就应该多关注，把握方向，控制关键点，同时熟悉和提升团队。该不该操心，是团队是否让你放心，不放心还不操心，说明你根本不懂管理。
谁都会遇到问题，只是不同的人对问题的感觉和态度不同。不称职的管理者经常不知道问题何时发生，出在哪里，也无从下手，任凭问题泛滥成灾；称职的管理者很敏感，发现问题及时，定位准确，也知道如何处理，即使新加入一个团队也是如此，绝不会容忍问题存在很久。看团队的问题，就知道管理者管理水平了。
遇到问题怎么办？听自己的下属讲，业务部门一堆不是，听业务部门讲，自己的部门一堆不是。有人为了维护自己的脸面也会去说业务部门的不是，但无助于问题的解决，还会加重部门之间的矛盾。有人也会听双方的意见，但更愿意去搞清楚问题本身，努力地去解决，问题得到彻底解决了，也会赢得业务部门的尊重。
有人跟进吗？有啊。这是日常管理工作中经常听到的对话。不太称职的管理者，问到这里，就以为正常，但结果却让你很失望；有的人还会多问一句，谁在跟？如果是他熟悉的员工，他会给出指引，是不熟悉的，还会问下去，直到让自己放心为止。跟进工作不仅仅是问一句，是要真的了解情况。
团队不行，谁的责任？如果刚刚接手，那是遗留问题，如果接手很长一段时间了，肯定是管理者的问题，人不行，管理者该调教的，也该调教完了，该调整的，也应该调整完了，工作方法和规则不对，该规范的，也该规范了。如果这些都做了，还不行，说明你根本不知道问题出在哪里，完全是瞎折腾，不配做管理者。