第1个回答 2022-06-12
企业里每个人所做的贡献各不相同，但是所有贡献都必须是为了一个共同的目标。他们的努力必须朝着同一个方向，它们的贡献必须结合成一个整体——没有空隙，没有摩擦，没有无谓的重复劳动。
企业要想实现整体目标，就必须让所有的职务都为了这些目标而努力，特别是每一个管理职务都必须以企业的整体成功为中心，它们的绩效都必须以企业的绩效目标为中心，并以对企业的成功所做出的贡献来衡量。管理者必须清楚，为了实现企业的目标，他们自己必须做出什么样的绩效；他们的上司也必须清楚，自己这些下属应该做出什么样的贡献。这些要求如果没有得到满足，管理者就会迷失方向，徒劳无果。
目标管理需要付出很大的努力，需要使用一些特殊的方法。企业里的管理者不会自动地朝着一个共同的目标努力。相反，组织本身就包含着四大误导因素：大多数管理者的工作是专业化的，管理的结构是科层制的，不同管理层级的视野和工作存在差异并因此形成隔离，以及管理群体的薪酬结构。
要克服这些障碍，仅有良好的意愿是不够的，还需要有相应的政策和结构，需要有目的地进行目标管理，并使之成为整个管理群体的生存法则。
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管理者工作的专业化
有一个古老的故事说，有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答说：“我在谋生。”第二个石匠边敲石块边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠抬起头来，带着憧憬的眼神回答说：“我在建一座大教堂。”
毫无疑问，第三个石匠才算得上一名真正的管理者。第一个石匠知道自己要从工作中得到什么，于是努力去做。他会“看菜吃饭”，拿多少钱干多少活，但他不是，也永远不可能成为一名管理者。会带来麻烦的是第二个石匠。技艺确实很重要，一个组织如果不要求它的成员贡献出他们力所能及的最高技艺水平，就会士气低落。但是，一个纯粹的工匠或专业人员有可能认为自己是在取得成就，其实只不过是在给石块抛光或者做无足轻重的事情。因此，发挥技艺水平必须得到鼓励，但始终必须服从企业作为一个整体的需要。
任何一个企业里的大多数管理者和专业人员都像第二个石匠，关心的只是自己的专业工作。管理者的习惯、视野和价值观，通常都是在他们从事职能性和专业化工作时形成的。各个职能的专业达到很高的技艺水平，努力成为“全国最好的石匠”是非常重要的，因为如果不用高标准来要求他们的工作，不仅是对组织的欺骗，而且会腐蚀这些员工及其周围的人。重视并且努力提高技艺水平，能够推动各个管理领域的创新和进步。
管理者竭力把工作做到最好，例如“做具有专业水准的人力资源管理”、“经营最先进的工厂”、“开展真正科学的市场研究”，都是应该得到鼓励的。但是，这种在职能性的专业工作中追求专业水准的努力也是危险的，因为它会让管理者的视野和努力背离企业的目标，把职能性工作本身当成最终目的。管理者不用自己对企业所做的贡献，而是仅用专业水准来做绩效评估的标准，这样的事情屡见不鲜。他们还会用技艺水平来评估自己的下属，并据此论功行赏和提拔。他们憎恨出于组织绩效而提出的要求，因为他们认为这妨碍了“出色的工程工作”、“均衡的生产”、“强有力的销售”。职能管理者追求技艺水准有其合理性，但如果恣意纵容，就会把企业搞得支离破碎，沦为一个由不同工作群体组成的松散联合体。每个群体都只关心自己的技艺，都戒备地保守自己的“秘密”，都热衷于扩大自己的领地，而不是建设整个企业。解决的办法是在追求技艺水平和实现组织的共同目标之间保持平衡。
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层级的误导
管理的层级结构放大了上述危险。上司的一言一行，不管是他不经意的一句话，还是他的习惯，甚至是他的癖性，都有可能被下属认为是经过深思熟虑的，是有计划、有含义的。“你听到的都是人际关系如何如何重要，但是老板一找你训话，就总是因为加班太多；一到了提拔人的时候，机会就落到那些把会计部门的表格填得最好的人头上。”类似的论调，在各个管理层级上都能经常听到。这会导致绩效低下，哪怕是在减少加班这件事情上。这也表明大家对公司及其管理失去了信心和尊重。
然而，给下属造成这种误导的管理者，并不是有意为之。他可能真的认为人际关系是工厂经理们最重要的任务。之所以讨论加班时间问题，是因为他觉得必须让下属觉得他是一个“懂行的人”，或者只是想通过跟他们讨论“本行”和关心他们的工作量，从而表示自己是熟悉他们的问题的。之所以强调了会计部门的表格，仅仅是因为自己跟下属一样对它们感到恼火，或者只是想尽可能地避免主管会计再来找麻烦。可是，他的下属并不了解这些原因，他们看到的、听到的只是他对加班时间的质问，对表格的强调。
要解决这个问题，就必须有一种合理的管理结构，让管理者及其上司关注自己职务的要求，而不是自己上司的要求。如果强调管理风格和行为方式，那只会使问题变得更加严重。事实上，每一个对组织有所了解的人，都曾经看到有管理者试图通过改变自己的风格来避免误导下属，结果却把本来还算让人满意的关系弄成一场充斥着尴尬和误解的噩梦。管理者本人变得非常不自然，因此无法轻松地对待下属，而下属反过来又会是这样的反应：“天哪，老板肯定是又读了一本什么书。过去我们还知道他对我们有什么要求，现在只有靠猜了。”
误导还有可能源于不同层级所关注的内容不一样。这个问题也同样不会因为态度和良好的意愿而得到解决，因为它根植于任何一个组织的结构中。它也不可能因为“更好的沟通”得到解决，因为沟通的必要前提是双方有共同语言，可问题的出现通常恰恰是因为缺少共同语言。
盲人摸象的故事在管理人员中广泛流传，这也并非偶然。每个管理层级都是从不同的视角来观察同一头“大象”，也就是整个企业。运营部门的主管就像那个摸到象腿并认为那是一棵树的盲人，通常只看到眼前的运营问题。高层管理者就像那个找到象鼻子并认为那是一条蛇的盲人，通常只是把企业当做一个整体，把股东和财务问题等都看成一大堆高度抽象的关系和数字。操作层面的管理者就像那个摸到大象的肚子并认为那是一堵墙的盲人，通常只从职能的角度分析问题。
每个层级都必须有自己独特的视角，否则就无法履行自己的职能，但问题是不同层级的视角差别实在太大，以至于大家在讨论同一件事情却浑然不觉，或者认为大家是在谈论同一件事情，而事实上却是相距云泥——后面这种情况更常发生。
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薪酬的误导
薪酬结构可能是管理群体内最强大的误导力量，也是最难消除的力量。管理人员总会以某种方式取得报酬，但是每一种薪酬体系都容易产生误导。
薪酬是企业的成本，领薪者的收入。它还能体现领薪者在企业内和社会上的地位。它是判断领薪者的价值大小和绩效好坏的依据。它还关系到我们是否觉得公平、公正和平等。金钱当然是可以量化的，但不管是在哪个薪酬体系中它都体现了最难以捉摸，也最敏感的价值观和品质。正是由于这个原因，世上并不存在真正简单或者完全理性的薪酬体系。
任何薪酬体系都会确定一个人在这个群体中所处的位置。这个人的报酬与其他人，特别是与其同僚相比的情况，总是比绝对数字更加重要。薪酬始终要努力在对个人的认可以及维持群体的稳定之间保持平衡。因此，没有一个薪酬的“科学公式”是能彻底成功的。最好的薪酬制度，无论是对个人还是对集体，都必定是薪酬的不同职能和意义的“折中”。就算是最好的制度，也仍然会同时起到正确和错误的引导作用，同时鼓励正确的和错误的行为。
然而，对于管理者而言，薪酬和薪酬结构可以说是最明确的信号。它的重要性远不止于金钱的经济意义。它还反映了高管的价值观以及领薪者在管理群体内的价值。它以具体的方式明确反映了管理者在这个群体中的地位、级别和得到认可的程度。工资高一点点，按照现行个人所得税率，对于高管来说其实通常是无足轻重的，但是它作为一种地位的象征，还有它所带来的情感上的影响，却是无法估量的。
最具破坏性的误导可能来自那些看似最“公平”的薪酬制度，也就是把管理者的报酬与他们的绩效直接挂钩的制度。管理者的绩效通常是以当年的投资回报率来衡量的。如果我们想要衡量绩效，是别无他法的。可是，如果过于看重投资回报率和当期利润，那些分权业务的管理者就会被误导，只顾当前而忽略未来。
曾经有一家化工企业，它的一个主要分公司虽然有一支能干的管理团队，可是耗费多年都没有开发出一种市场急需的产品。年复一年，他们都向公司高管报告说，新产品还没有完全就绪。最后，公司高管直截了当地质问这个分公司的负责人，为什么拖延这个对于自己公司取得成功显然至关重要的项目。这位负责人回答说：“你看过我们的薪酬方案吗？我们管理层和我自己的薪酬，主要是根据投资回报率来确定的。这个新产品虽然是我们的未来，但是在5～8年内只有投入没有产出。我们已经拖了3年了，这一点我很清楚。但是，你真的希望我降低那些最亲密的同事的报酬，对他们施加并不公正的惩罚吗？”这个故事有一个完满的结局。该公司的高管调整了薪酬方案——与杜邦公司在新产品开发方面已经施行多年的方案有些类似。杜邦公司只有在新产品已经投放到市场上之后，开发成本才会计入分公司或者子公司的投资基数中。
结果，在一两年之内，这个新产品就开始上市销售了。
在建立薪酬体系时，宁简勿繁。要允许做一些主观的判断，允许根据个人的工作进行调整，而不是简单地把一个公式套在所有人身上。但是，我坚定地认为不可能设计出一个“公平”的，更不用说一个“科学”的薪酬体系。强调一句，我们所能做的只是提高警惕，不要让薪酬制度奖励那些错误的行为以及强调错误的结果，从而避免使得大家偏离整个企业的共同利益。
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目标应该是什么
正如“时刻警觉是自由的代价”，要想防止误导也必须不断付出努力。上级必须清楚对下属管理者有何期望，下属则要知道自己应该对哪些结果负责。不付出特别的努力，上下级就不可能理解这一点，他们的想法也就无法相容，更不用说保持一致了。
每一个管理者，从“大老板”到基层主管，都需要明确的目标，否则必定陷入混乱。这些目标应该规定每一个管理单元应该做出什么样的绩效。它们还应该规定每一个管理者及其部门要完成哪些工作以便帮助其他部门实现目标。最后，它们还应该规定这名管理者能从其他部门那里得到哪些帮助以便实现这些目标。也就是说，从一开始就应当强调团队协作和团队成果。
这些目标始终应该来自企业的目标。哪怕是一线的主管，也应该要求他们以公司和运营部门的目标为依据来制定自己的目标。一家公司可能非常庞大，以至于一线主管与公司经营的整体结果之间相距甚远。尽管如此，这些人仍然必须关注公司的目标和需要，以所在部门对整个企业的贡献为依据来界定自己要取得的成果。
每一个管理者的目标都应该明确他在各个领域对实现公司目标需要做出哪些贡献。显然，并不是每一个管理者都要在每一个领域做出直接贡献。例如，营销对生产率的贡献就是间接的，并且难以界定。但是，如果某一个管理者所带领的部门并不需要对明显影响公司生存和繁荣的某一个领域做出贡献，那么应该把这个事实明确指出来，因为必须让这个管理者知道，企业的经营成果取决于在多个领域内的努力和结果及其平衡。这既是让每一个职能和专业充分发挥技艺水平的需要，也是防止不同职能和不同专业建立独立王国和相互嫉妒的需要。这还是避免过于强调某一个关键领域的需要。
对于参谋服务人员和高度专业化的群体，例如信息技术部门的人来说，这一点尤其重要。他们可能无法时刻把自己的工作与组织目标和组织经营成果直接联系起来，但是除非他们努力去做到这一点，否则他们的工作就有可能背离组织目标和组织经营成果。
为了取得短期和长期的平衡，各个层级和各个领域的所有管理者的目标都必须兼顾短期和长期。当然，所有目标始终应该包括有形的业务目标，也必须包括一些“无形的”目标，例如管理者开发、员工绩效和态度、社会责任，等等。否则，目标就是短视的，不切实际的。
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靠突击进行管理
正常的管理要求均衡地强调不同目标，特别是要求管理高层这样做。只有这样，才能避免一种常见的弊病——通过危机和突击进行管理。
突击刚刚过去三个星期，事情就会恢复成老样子，对这一点大家都心知肚明。一场以降低成本为名的突击，唯一的结果是解雇了几个送信员和打字员，于是那些拿着六位数薪水的高管只好亲自打字，而且打得很糟糕。尽管如此，很多组织的管理当局并没有得出这个显而易见的结论——靠突击是办不成事情的。
除了没有效果之外，靠突击进行管理还会误导大家。它强调某一段时间的工作，对所有其他事务则不闻不问。一个对以危机进行管理这种方式多见不怪的人总结说：“我们花了四个星期搞全面降低成本，紧接着花四个星期搞人际关系。我们改善客户服务和礼貌的活动才刚刚开展一个月，存货水平又变回了老样子。我们甚至没有打算去做其他工作。高管们嘴里讲的、心里想的、当众宣扬的，全部都是上一周存货数字和这一周客户的投诉。至于我们的其他工作是怎样做的，他们根本就不关心。”
在一个靠突击进行管理的组织里，人们不是丢开自己的本职工作投身到目前的突击中去，就是默默地抵制这场突击以便完成本职工作。不管是哪一种情况，他们都对“狼来了”这一呼声充耳不闻。当真正的危机发生，大家确实必须放下手头的一切工作去奋力应对危机时，他们却又把危机当成是管理当局制造的又一场歇斯底里的突击。靠突击进行管理无疑体现了管理上的混乱，反映了管理当局既无能又不动脑子，特别是反映了这家公司不知道应该要求管理者做什么，因此也不知道如何去引导他们，于是就处处误导他们。
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目标应该如何设定以及由谁设定
所有管理者的工作目标，都必须以他们对自己所属的上一级部门的成功所必须做出的贡献来界定。例如，直销经理的目标，应该以他们属下销售人员对整个销售部门所做的贡献来界定；项目工程师的目标，应该以属下工程师和技术人员对整个工程部门所做的贡献来界定；一个分公司总经理的目标，应该以该分公司对母公司目标所做的贡献来界定。
这些管理者的上级必须保留对这些目标的审批权，但这些目标的设定是管理者自己的责任，而且是首要责任。这还意味着每一个管理者都应该认真参加自己所属的上一级部门的目标设定。“让他们有一点参与感”不仅不够，而且是错误的。成为一名管理者就意味着承担责任。正是由于他的目标应该反映整个公司在目标方面的需要（而不仅仅是他的上司以及他本人的愿望），所以他必须赞同并且真正接受这些目标。管理者必须了解并且理解企业的最终目标、企业对自己有何期望及其原因，以及企业对自己的衡量标准是什么及其原因。每一个部门的所有管理者都必须统一思想。为此，唯一的办法是要求全体管理者都认真思考本部门的目标，并让他们积极认真地参与目标的设定。也只有下级管理者以这种方式参与其中，上级管理者才能清楚他们应该做出什么贡献，从而提出严格的要求。
这一点非常重要，因此我认识的一些最有成效的管理者还走得更远。他们要求自己的每一名下属每年写两次“管理者报告”。在这封写给上司的报告中，管理者首先要按自己的理解界定上级以及自己的工作目标，然后为自己定下绩效评估标准。然后，他们要列出为了实现这些目标必须做的事情、在自己部门内部存在的主要障碍，以及上级和公司可以帮助自己或者可能妨碍自己的事情。最后，他们还要就明年如何实现自己的目标提出建议。这份材料如果得到上司的批准，那么就会成为这名管理者开展工作的章程。
在我所见过的所有方法中，它是最能揭示下面这个事实的：哪怕是一个最优秀的管理者，他随意说出的一些未加思考的话，也有可能造成混乱和误导下属。有一家公司使用“管理者报告”已经十年之久，然而在上级收到的几乎每一份报告中，仍然会出现一些莫名其妙的目标和标准。每当他问“这是怎么一回事？”都会得到这样的回答：“你不记得了？这是去年春天你和我乘电梯下楼时讲的。”
这种信还能揭示上级和公司对这名管理者的要求是否存在矛盾。上级是否要求速度和质量兼得，而现实只允许任选其一？这时从公司的利益出发应该如何取舍？上级是否要求下属发挥主动性和判断力，可却要求他们在采取任何行动之前必须征得他的同意？上级是否要求下属提出意见和建议，可却从不采纳，甚至不予讨论？公司是不是要求由区区数人组成的工程师队伍在工厂一出现问题时就立即到场，同时又要求他们全力以赴完成新的设计？公司是不是要求管理者保持较高的绩效水准，却又不允许他们把绩效差的人调走？公司是不是创造了一些不利的条件，让人们说：“只要我的上司不知道我在干什么，我就能把事情干成？”
正如“管理者报告”所揭示的，在对管理者进行管理时必须付出特别的努力，不仅是为了确立共同的方向，而且是为了消除误导。相互理解是永远不可能通过“向下沟通”和空谈达成的——只有通过“向上沟通”才有可能达成。为此，上级必须愿意倾听，而且必须设计一个专门的工具，让下级管理者的意见真正得到听取。
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通过衡量指标进行自我控制
目标管理的最大好处，可能在于它能让管理者控制自己的绩效。自我控制意味着更强的激励：一种尽己所能，而不是敷衍了事的强烈愿望。它还意味着更高的绩效目标和更宽广的视野。尽管让企业管理团队在方向和努力方面取得一致并不一定需要目标管理，但要想通过自我控制进行管理，目标管理是必不可少的。
事实上，目标管理的一个重要优点，就是它能让我们通过自我控制进行管理来取代通过统治进行管理。
管理者要想控制自己的绩效，仅仅了解自己的目标是什么是不够的，他们还必须能够对照目标对自己的绩效和结果进行衡量。管理者在组织的所有关键领域都必须拥有明确和统一的衡量指标。这些指标未必要严格定量或者非常精确，但是它们必须明确、简单和合理。它们还必须可靠——至少误差范围已经得到大家的公认和理解。它们还必须一目了然，不需要进行复杂的解释或者哲学般的讨论就能被人理解。
所有管理者都应该得到衡量自身绩效所需的信息，并且必须非常及时，以便做出必要的调整，从而取得预期的结果。这些信息应该送交管理者本人，还有他的上级。它应该成为自我控制的手段，而不是上级施行控制的手段。
这一点在当今尤其需要强调。当前，由于技术的进步，信息采集、分析和综合能力突飞猛进。过去，关于一些重要事实的信息根本就无法取得，或者得到之时已经于事无补。不过，这也不全是坏事。它虽然让管理者难以进行自我控制，但它也让上级难以进行统治，因为上级没有掌握控制下级所需的信息，也就只好任由下属自行其是。
获得绩效衡量所需信息的能力使得自我控制成为可能。如果使用得当，这种能力会大大提高管理的有效性和绩效。但是，如果使用不当，沦为一个自上而下施行统治的手段，信息技术就会瓦解管理人员的士气，大大降低管理者的工作效果，从而带来无穷祸患。
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自我控制与绩效标准
目标管理和自我控制都要求管理者进行自我约束。它会迫使管理者严格要求自己，绝不是放任自流。它可能导致管理者对自己过于苛刻，而不是过于宽松。事实上，这正是人们对这一概念的主要批评。（参见第7章，特别是亚伯拉罕·马斯洛对“Y理论”的批评。）
目标管理和自我控制假设人们愿意承担责任、做出贡献和取得成就。这个假设虽然大胆，但是我们知道人们通常会按照别人对他们的期望行事。
管理者如果一开始就认为人是软弱的、不负责任的和懒惰的，那么就会导致别人表现出软弱、不负责任和懒惰。管理者如果假设人是强大的、负责任的、愿意做出贡献的，虽然有可能经历一些失望，但是管理者的首要任务就是要发挥人们的长处，而要做到这一点就只有从人们（特别是管理者和专业人员）希望做出贡献的这一假设出发。
最重要的是，他们必须把这个假设应用到那些受过良好教育的年轻人身上。这些年轻人会成为未来的管理者。他们在要求管理当局允许他们“做出贡献”时，未必真正明白其中的含义，但是他们这种要求是合理的。他们认为，管理并不是以“受过良好教育的年轻人是希望做出贡献的”这一假设来行事的——他们这种观点也是正确的，因为管理至今不是按这个假设来施行的。管理当局必须要求这些年轻人接受目标管理和自我控制的约束，当然这些年轻人自己也必须这样做。
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一种管理哲学
企业所需要的管理原则，要能充分发挥一个人的长处和责任心，要能统一大家的思想和努力，要能推动团队协作，并且协调个人的目标与企业的共同利益。目标管理和自我控制能让所有的管理者都把企业的利益作为自己的目标。它用更加严格、更加苛刻和更加有效的内部控制来取得外部控制。它能激励管理者根据客观任务的需要采取行动，而不是因为有人告诉他们或者劝说他们那样去做。他们采取行动并不是因为别人的要求，而是因为他们觉得自己必须采取行动。也就是说，他们是作为“自由人”而采取行动的。
我轻易不用“哲学”这个词，甚至根本不愿意用，因为它太大。但是，我认为把目标管理和自我控制称为一种管理哲学是合适的。它的基础包括管理职务这个概念，包括管理群体的具体需要及其面临的障碍，包括人的行动、行为和激励这个概念。最后，它还适用于所有的管理者，无论其级别高低；适用于所有的组织，无论其规模大小。它能把客观需要转化为个人目标，从而确保取得出色的绩效。这才是真正的自由。
▍小结
企业的不同成员所做的贡献不同，但是大家必须朝着一个共同的目标和共同的绩效而努力。每一个人都必须努力在工作中达到最高的技艺水准，但即使技能炉火纯青，也必须把它们当做实现共同目标的手段。组织在本质上容易给组织成员造成误导，使其背离组织的共同目标，因此必须借助目标管理把不同组织成员的努力融合成共同的绩效。管理者的目标应该由他们自己设定。管理者必须使用自我控制。目标管理和自我控制可以真正称得上是一种能够实现人类自由的管理哲学。