销售行员的离职导致客户流失是一件令许多网点管理者害怕又头疼的事情, 所谓人走客户凉。中国的管理文化是管人的思想, 客户的关系维护和营销也建立在认人的基础上。资源掌握在人的手里造成我们对人的依赖性很强,人员的流动对我们风险很大, 这点在国有银行的管理文化下显得尤为明显, 而反观外资银行的人员流动非常强，却少见某一个行员带走大量客户资源从而对银行的运营造成影响。 行员离职造成客户流失这个现象究竟是银行的问题还是员工的问题？首先我们要想一下这个问题是必然会发生的还是偶然才会发生的？如果是必然发生的一定是 我们管理设计出现问题的结果，解决的思路不是去改变教育员工而是通过优化改变设计、流程、技术。以醉酒驾驶的控制为例，只要醉酒状态下能开车就必然存在安 全隐患，那么解决这个问题是加强惩罚力度，增强公民安全意识有效还是改进技术有效？日本针对这个课题专门研发出汽车驾驶员瞳孔反应装置，使得醉酒状态下汽 车无法打燃火。所以，能够通过优化管理方法和流程技术解决的就尽量不要采取处理人的方式，否则换另一个人还是会出问题。结合管理中 员工是不忠诚，留不住的 的人性假设，解决问题的最佳方式就是不要让这个问题产生而不是去依靠员工的改变和自律。 以下列举一些关于销售行员的跳槽或转岗导致客户流失的问题及解决建议： 现象一：客户感觉新的理财人员对我不了解很多信息要重复沟通不如跟前任理财人员沟通起来顺畅有默契，为了省事还是找回前任或者被带走；新理财人员反应前任理财人员交接的客户信息不完整甚至有误差。 原因分析： 虽然银行有专业的客户关系管理系统且必不可缺，但却在实操中不尽完善，仅靠系统内查询显示的客户信息是难以实现差异化贴心的客户服务，尤其是中高端客户， 其需求喜好、家庭情况、愿景规划、特殊要求等信息相比系统内显示的资产余额，地址联络方式等更为重要，而很多员工却往往习惯把这些客户KYC 信息和联络情况记录在自己的本子或者电子表格里，因个人的习惯差异，每个人的记录方式各不相同，没有统一的格式。员工离职后留给新接手的员工一套混乱的记 录甚至错误信息，使其难以及时全面掌握客户的详细情况，无法准确甄别客户需求并跟踪。 解决方案： 1. 建立统一格式规范的客户档案并将其完整性纳入考核：包含客户关系管理系统的完整录入，客户KYC信息表格登记以及客户的每一次联络（电话，拜访，面谈）情况记录甚至下一步跟进建议等； 2. 网点内部建立内部共享文件夹，设置权限，由网点管理者随时同步监控这些表格的完成及更新情况； 3. 安排专人根据员工提交的客户信息定期进行回访，确保信息的真实性； 现象二：客户认人，有事总是找熟悉的行员，感觉换一个人差别就很大，由此甚至宁愿跟着老行员去其他银行。 原因分析： 在客户关系维护中，行员代表的是自己而不是银行，业务开展依靠的更多为自己的个人魅力而非银行品牌。 解决方案： 1. 强化银行整体品牌形象。对员工的日常用语礼仪、服务销售流程有统一的规范，要求行员人员必须是以代表银行的整体形象和客户接触，而不是以个人的形象，保证客户和每一位行员接触都可以得到一样的体验； 2. 给客户提供多渠道解决问题，避免客户每次有需要只能找某一个员工； 3. 重要员工的通讯工具由银行提供，比如提供给客户的手机号码是银行统一的，行员离职必须归还再由银行分配给接人的员工，客户拨打手机号就能直接找到新的客户经理，确保及时有人可以接应上，也避免流失客户主动的需求。 现象三：新接手的员工需要一定时间和客户建立信任，客户面对完全陌生的新客户经理有段的磨合期，在此期间很难产生业绩。 原因分析： 未提前建立好替补机制，让员工单兵作战面对客户，导致行员突然离职后新客户经理和客户产生过长磨合过渡期。 解决方案： 建立网点团队维护客户的机制，避免销售行员点对点单一个人面对客户。这里可以借鉴外资银行客户经理助理制双人团队维护的方式：每一位或者两位客户 经理安排一位助理协助客户维护工作，当客户和银行建立关系时就是客户经理和助理两个人共同服务的方式介绍给客户，助理除了协助客户经理做文案工作也承担一 些协助性的客户维护工作，比如简单的维护电话，繁忙或休假时帮忙接待其管户客户等，当客户经理离职后，一般由他的助理接替工作，这样就避免了磨合期。 如果人手不足，也可采取一名客户经理负责主要跟踪日常业务维系，与其他行员（最好是后备客户经理）结对子交叉辅助维护，行长深度情感联系的方式。一般而 言，网点的20% 最重要的客户应双重管理，这样行员跳槽，就很难带走客户。
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