飞腾公司是国内知名电信运营商的市级公司，拥有上千万用户。无论是和竞争对手还是与兄弟公司相比，其业务规模和管理水平都处于第一阵营。该公司面向市场的组织由三个业务部门和多个区域分公司构成，业务部门分别是个人客户部、政企客户部和产品部，均承担着营销管理的工作。营销方案又打架了 小李是个人客户部营销科经理，刚到办公室就有同事向他报告：分公司反映社会网点充100送50的营销方案和政企客户充100送30的方案冲突了，营业厅、热线都接到了不少客户的投诉。还有，这段时间各部门的营销方案比较集中，对系统和人员的压力都比较大，有些营销资源比如宣传资料、礼品都不到位，分公司根本开展不了工作!小李一听不由得心里烦躁，心想这几个月怎么都有这种事情，而且昨天产品部的营销科经理还找他谈下季度方案，希望能捎上他们的产品一起做，小李心想如果捎上了效果不好、指标完成不了怎么办。随后他和同事商量了一下方案冲突的内容，便吩咐同事去和另外两个部门协调处理，再通知分公司下一步该怎么做。传播方案怎么做 当小李静下心看完笔记本上的工作安排后，就匆匆去找传播科经理小张。其实小李每次去找他都犯愁，因为小李觉得小张特别强势，每次都得费九牛二虎之力才能达成共识，这次除了找他商量下季度传播方案，还得找他“算账”。“兄弟，上个月的营销方案传播稿不是很对市场胃口啊，你把我们几个部门的内容都整合成一个册子了，虽说都在你的传播主题框架下，内容貌似很丰富，但反而显得没有重点呢!你看竞争对手的宣传单张，把方案特点写得一清二楚，简单明了，区隔清晰，客户一看就知道该选什么了。你看怎么改善改善?”小李毫不客气地直入主题了。小张一听马上反驳道：“第一，营销方案的特点应该由策划的人去提炼，不能总依赖我们吧;第二，我的传播资源有限，几个部门都找我要资源，我也得平衡一下才能分配，有时候其他部门来抱怨，我们领导也不舒服;第三，传播主题最好在某个时段能统一，体现出公司对外一致的声音，而且有时候也是省公司规定的，我们也没办法!”小李看小张这架势，硬碰硬是很难解决的了，于是缓缓口气说：“行，提炼特点这个事情我再和产品经理说说，但是你下次出传播稿之前一定要和我说，给我看看，不要直接上街了。资源方面，能否关照一下?毕竟我们是一个部门的嘛!确实有困难的话，我看看能不能向领导申请申请。好了，我们还是来看看下个季度的营销方案怎么和你们配合吧……”同一个客户收到了三台手机 政企客户部服务科经理沈燕趁着国庆节前夕特地去拜访一下重点大客户明珠集团的总经理。总经理一见她就眉开眼笑地说：“小沈啊，你们公司对我太好了!中秋节前分别收到了你们几个部门送来的手机，我觉得有点奇怪，后来想想，是不是因为我既是你们的高端个人用户，又是重点企业大客户，而且还经常使用一些新产品呢?我看啊，你们公司是有钱，但也不能这么浪费啊，如果我们公司市场部门做出这种事情，我可饶不了他们，呵呵……”沈燕一脸尴尬，只能陪笑，心里却琢磨着：我们这几个部门的服务资源是该协调协调了，但是该怎么管呢?资源分配在各部门手里，谁也不知道在哪些客户身上投了什么资源，平时也没有个记录。如果要整合，各部门领导是否愿意呢?渠道适合承载什么业务 趁着第四季度开始之前，个人客户部渠道科经理王志召集了几个部门管理渠道的同事以及分公司的代表召开了渠道管理方面的讨论会。会上分公司和几个部门的人提到了一些信息和问题： “到底哪个是某个业务的最优加载渠道没有确定。比如，通过社会网点加载数据业务，效果并不理想。如果把企业的业务加载到社会渠道是否可行?” “政企或数据的部分业务规定了在某些渠道做，结果发现只适合几个特定渠道，但规定却不能修改，还得在原来的渠道做。” “渠道问题有很多方面，但是我们认为渠道业务加载规则是非常重要的基础，有了这个才能谈其他。目前载体和产品划分有交错，产品和不同渠道针对客户有交叉，有重叠，都是加载规则不清晰造成的。” “数据的所有业务是针对个人的扣费，没有针对群体的收费和业务。产品部很想借客户经理去销售，现在的业务模式不适合客户经理去销售。” “由于缺乏一致的渠道加载规则，各部门为了完成指标，争先在优质渠道加载营销活动，不同渠道没有得到有效利用。” 王志听下来，感觉大家基本上是围绕渠道适合承载什么业务提出问题和想法，现在渠道加载业务一般只能听营销的，即便有了规则大家就能遵循吗? …… 这段时间发生的事情多多少少传到了个人客户部领导杨总那里，杨总最近一段时间也在琢磨，在公司既定的指标体系、组织架构的情况下，如何才能优化现有的运作模式?点评：王丹 中国电信股份有限公司上海研究院 信息集成部 信息时代，电信运营商所面对的顾客需求的变化是难以预测的，变革在以前所未有的速度进行着，这不仅要求组织要关注流程的效率，而且更要注意流程的柔性和组织的适应性。在本案例中，个人客户部内部的渠道科、营销科、传播科三个科室在面对客户需求的营销方案、传播方案及渠道加载业务这些问题上都面临着冲突，流程的整体性不足而且刚性较大的问题显得较为突出。全业务运作模式下新业务层出不穷，市场策略千变万化，商机稍纵即逝，企业战略和运营具有多变性，因此，流程的整体性、组织管理的柔性就显得尤其重要。 组织单元把组织优势且异质的资源转化为客户需要的产品和服务才是有价值的。组织的能力不仅需要特定的资源和技能，更关键是在于能力要素的协同组合方式，即流程结构。能力模块之间若合作不力，也会产生负面效应。如本案例所示，营销、传播、渠道、产品开发、客户服务这些能力模块之间合作不力，造成了较多的资源浪费，而且离客户所需的产品和服务差距也越来越大。资源是能力的基础，而能力的主体是组织单元。流程是一种和谐载体，它组合各种能力，形成组织核心竞争力。 流程能够整合信息、资源和人力等各种组织要素，把一定的输入转化为输出，流程是能力的载体。流程的整体性即是强调以流程为能力的载体，组织单元将组成流程的多种相关能力进行协同，组合为不可分割的整体的过程，从而达成价值的转化——把组织优势且异质的资源转化为客户需要的产品和服务。 如何让组织管理的柔性顺应运营模式的多变性? IT技术中的模块化方法可使系统架构更具柔性，在组织管理中，也可以引入模块化组织管理方式，表现为组织的设计能够依据能力和角色按需进行组装，不仅可以让组织在当前满足流程所需能力配置，又使组织对未来变化呈现柔性。 组织结构和运营模式具有明显的行业特征，因此对同一类型组织而言，组成流程的基本单元具有相似性，可把其目标、能力、责任和协调方式等内容在适当的层次封装起来，预制成可重用、开放的能力模块—角色组件。另一方面，一般情况下流程的变化可视为角色、资源等要素根据目标的互补性和整体最优的原则重新组合成新的角色集合及其合作关系。组织的再设计过程则表现为这些角色组件的重新选择、调整和组装，使组织对变化呈现出一定的柔性。 组织作为整体运营，形成统一的系统，必须协调好能力模块的组合： 1.清晰地界定流程目标以及各能力模块在流程中的角色作用和责任分配，使能力模块意识到只有使自己的“客户”满足，才有可能使组织最终满足外部客户的个性化需求，自己才能获得相应的报酬。能力模块的确定是为了实现组织的使命，是一个从上到下设计组织的过程，其结构特点是扁平化、网络化和精简，职能化的层级结构不适合模块化组织。本案例中，传播方案的制作中营销方案的提炼问题，就存在着流程中角色作用和责任分配不合理的状况，而且缺乏“使组织最终满足外部客户的需求”的使命感，这也是源于流程目标界定不清晰。 2.能力模块要树立客户的观点，通过信任机制、承诺管理使能力模块构成客户和服务关系网，使物流和信息流等通畅。如同把市场机制引入组织内部，提高能力模块的主动创造性和责任感，以承诺链为纽带把外部顾客、合作者、内部能力模块甚至竞争者连接成一个整体，提高了组织的应变能力和运作效率。本案例中“同一个客户收到了三台手机”一例反映了组织中的信任机制、信息流通畅等问题，在资源整合上也缺乏责任感，继而造成客户服务的整体性较差。 3.能力模块之间通过承诺形成相对的客户关系，使用承诺管理系统跟踪管理和协调，使角色的能力和责任形成互补的整体。如案例所示，部门应克服以自我为中心的观念，以客户的意见为绩效和报酬评价标准。这里的客户包括组织的产品和服务接受者(外部顾客)和内部客户，承诺表现为一种正式或非正式的契约关系。服务的内容和结果是由模块能力之间的承诺规定。如客户服务部门在接收顾客的需求后，必须和产品部门协商，只有得到产品部门的承诺才能正式签订合同。而产品部门的承诺也只有和营销部门协商后才能做出。这样就避免了各能力模块的分散和孤立，是整个组织流程成为一个反映迅速的有机整体。只有每个环节的承诺都得到满足，才可能最终满足最终顾客的要求。 4.能力模块的承诺关系建立和维护中，信息技术的应用起了很重要的作用。流程的变革是充分利用信息技术，不断地进行组成流程的角色能力及其关系的再设计，从而达成流程绩效的显著提升。为提高流程的效率，模块能力之间的承诺可通过工作流管理系统等管理。而且需要建立跨部门数据共享，通过信息技术的应用，使跨部门的数据能够共享，协同增效。如案例中“同一个客户收到了三台手机”明显是因为未重视信息技术应用，使得数据孤立或无记录，导致企业资源严重浪费。再如“社会网点充100送50的营销方案和政企客户充100送30的方案冲突”的问题，如果有信息技术的支持，就不会在营销方案面向社会和客户公开以后才意识到两者的冲突性。 从上可见，模块化组织的流程与传统用活动描述流程不同，用角色及其承诺关系描述流程更能突出能力模块的相互关系及其在整个流程中的使命，促进各能力模块从联系、变化发展和流程的观点把自己的目标与组织的目标保持一致。点评：陈晓燕 AMT咨询 咨询经理 市场活动是运营商管理的核心。目前飞腾公司既有管理不同目标客户的部门，也有管理产品的部门，且有相应的指标。实际情况下，虽然目标客户看似不同，但里面也有交叉，如政企客户中的个人也是公众市场的一部分，产品营销的对象则是两者兼具。 在全业务运营的环境下，移动市场和技术发展迅速，运营商不断扩大的业务范围对市场前端各部门的协作提出了更高的要求。提到协作，大家一般会想到从流程方面去优化，这些年，运营商已经开展了众多的流程优化及其他管理提升专项工作，笔者认为此次应该从运作节奏协同、资源整合上做文章，形成“大市场”的概念。“大市场”要求各部门在客户资源、产品/业务资源、渠道资源、传播资源等方面开展高效协同、步调一致的运作。早在2006年，一些运营商就提出了根据客户节拍做营销的管理思想，主要内容是根据市场活动的运作规律合理安排各项活动，使得业务推广有序进行，以避免各项活动相互干扰，以及人为加大一线营销人员和客服人员的压力。和着客户的节拍做营销，可以帮助企业建立基于客户反馈的营销模式，避免以自我为中心或者被竞争对手牵制。 过往的资源整合优化多体现为纵向优化，即在公司总部层面对营销、渠道、服务、传播等职能进行整合，缺乏部门间横向整合，资源使用缺乏统筹。多部门的资源整合在一线分公司完成，在当前的背景下，一线公司越来越难以承担这样的重任。最终公司总部层面各部门的运营节奏不一致，一线疲于应付。 因此，飞腾公司应考虑在公司总部层面加强市场各部门的职能协同，把大部分资源整合工作上移，同时把资源和时间点结合起来，这是解决当前问题的有效手段。与传统企业相比，运营商需要重点解决同一职能跨部门的整合以及不同职能跨部门的整合。最终达到以下目标： 1、 加强运营节奏节拍：从时间的角度来解决整体计划性欠缺的问题。制订多部门一致性的运营计划与节拍。 2、 加强资源的整合：从时间的角度来解决资源难以统筹使用的问题。清晰界定需要整合的资源和资源分配的原则，按年、季、月不同的时间点来实现资源整合。 具体来说，首先要明确公司市场各部门的运作逻辑，比如在每个年度、季度开始之前先根据上阶段的经营数据制定市场策略，然后设计相应的营销方案，在方案执行的过程中需要配以服务资源，通过传播、渠道去宣传、推广和销售，然后，各部门对执行的结果进行分析总结上报公司领导，公司领导再对下一阶段工作进行部署，从而形成一个以市场策略为指引，通过举措制定落实，辅以经营分析总结，以促成目标、策略和举措管理的完整闭环。明确了节奏之后，各部门就可以按照这个逻辑在相应的时点开展协同工作了。比如等三部门的营销方案协商定稿、排除冲突之后，传播人员根据总体需要确定传播调子、分配资源;各渠道的管理人员针对营销方案的大盘子，根据加载规则和营销人员一起讨论方案投放的渠道。至于案例中所提到的渠道人员能否说服营销人员采用他们的规则，这就要看规则是否有效。想要得出切实可行的规则，双方除了前期需要根据经验、过往数据分析初步提出一套规则外，还需要在后续每一轮的应用中不断总结和修正，过程肯定是漫长和痛苦的。在服务职能方面，服务管理人员除了配合营销方案提供资源外，还有其他日常服务活动，如节日关怀、重要客户专题活动等。要解决三个部门服务资源重叠的问题，除了加强固定时间节点的沟通之外，还需要建立一个客户服务轨迹跟踪平台，做到有迹可循、信息共享，这样资源效益才有可能最大化。 关于案例提到的营销方案如何协同的问题，我认为首先明确业务/产品的定位，然后寻找当前共同的目标客户群再策划具体方案内容，也就是说不能为了协助其他部门完成指标而搭载一些损坏品牌特性的东西。至于搭载方式是否正确，就要像前面所说的渠道加载规则那样经过不断地总结和修正了。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考