判的议题是双方所关心并且希望解决的问题，
是希望通过谈判来达成一项协议从而使问题得
到解决。
商务谈判是一项非常系统性的工作，
需要谈判双方根据谈判内容，
结合自身实际情况，
采
取科学的策略，
才会使谈判顺利展开。同时也需要谈判双方真诚合作，
相互协商，
才会使谈
判有一个圆满的结局。
（二）商务谈判中的谈判策略
商务谈判形势错综复杂，
瞬息万变。
要在复杂的形势下保证谈判顺利进行并实现既定目标，
就需要谈判者审时度势，
制定并运用相应的谈判策略。
在长期的实践中，
人们总结出许多有
关谈判策略，这些策略至今仍广泛运用于许多谈判中。
在我们谈商务谈判策略时首先弄清楚策略，
策略是根据形势发展而制订的行动方针和斗争
方式。
具体从商务谈判人员来说，
商务谈判策略可以理解为根据谈判战略目标的要求和谈判
情况的变化，
灵活地贯彻实施谈判战略所采取的措施的总和。
而谈判策略是在可以预见和可
能发生的情况下采取相应行动和对策。
制订商务谈判策略的步骤是制订策略所应遵循的逻辑顺序。其主要步骤包括：
1
：了解影响谈判的因素。这是制订策略的关键性起点。影响谈判的因素包括谈判中的问
题，分歧，事件或情况以及谈判的趋势等。
2
：寻找关键问题。在进行现象分解和科学分析之后，就要求有目的地寻找关键问题并对
该问题做出明确的界定和陈述，同时弄清该问题对整个谈判的成功有怎么样的影响。
3
：确定目标。目标是根据现象分解和关键问题分析得出的结论。
4
：
形成假设性解决方法。
这是制订策略的一个核心与关键步骤。
对假设性解决方法的要
求是既要能满足目标，又能解决问题。
5
：对解决方法进行深度分析。对各种假设方法根据“可能”与“有效”的原则进行排列
和选择。
6
：形成具体的谈判策略。在深度分析得出结果的基础上，对拟订的谈判策略进行评价，
得出最终结论。
7
：
拟订许多计划草案。有流量具体的策略，还要考虑策略的实施。
要从一般到具体列出
每位谈判人员必须做的事项，把它们从时间，空间上安排好，并进行反馈控制和追踪决策。
而策略可根据其所针对问题不同可分为：
（
A
）与时间，空间有关的策略
1
：最后通牒策略
最后通牒策略是指当谈判双方因某些问题纠缠不休时，
其中处于有利地位的一方向对方提出
最后交易条件，
要么对方接受本方交易条件，
要么本方退出谈判，
以此迫使对方让步的谈判
策略。
最后通牒策略是极有效的策略，它在打破对方对未来的奢望、击败犹豫中的对手方面起着决定性的作用。
最后通牒策略以极强硬的形象出现，人们往往不得已而用之。它的最后结果是可能中断谈判，也可能促使谈判成
功。因为一般来说，谈判双方都是有所求而来的，谁都不愿白白地花费精力和时间空手而归。特别是在商务谈判
中，任何一个商人、企业家都知道，自己一旦退出谈判，马上就会有许多等在一旁的竞争者取而代之。
即便如此，使用最后通牒策略也必须慎重，因为它实际上是把对方逼到了毫无选择余地的境地，容易引起对
方的敌意。
2
：规定时限策略
3
：红白脸策略
商务谈判中，所谓的红白脸策略，也被称为演双簧
当商务谈判出现一些问题时，
最确切的说是当商务谈判的气氛明显充满
敌意时，对方因为要坚持自己的观点和利益，死守一点也不肯让步时，
己方的“白脸人”就要出场了。他可以表现的很生气，或者大发雷霆，
尽力的指责和诋毁对手，
最主要的目的就是把气氛搞的十分紧张。
而其
余的成员则一言不发或不知所措。然后是己方的“红脸人”出场，他的
任务是出来缓和气氛，
他在劝阻自己同伴的同时也会平静而又明确的指
出，这种场面完全是由对方的态度所造成的。当“白脸人”发怒以后，
对方一般会被激怒，
而后又会感到自己的做法有失清理，
在这种心理下，
对方就会自然地对自己一直坚持的条件做出让步，
在不知不觉中使使用
策略的一方实现了预期的目的。
有这样一个运用“红白脸策略”的案例：有一次，一个亿万富翁
卡尔想买飞机。他计划购买
20
架，而其中的
10
架他更是志在必得的。
起初，
卡尔亲自出马和飞机制造商洽谈，
却因为价格原因怎么也谈不拢。
最后这位富翁勃然大怒，拂袖而去。后来，卡尔找了一位代理人，他告
诉代理人，只要能买下他最中意的那
10
架便可。可谈判的结果很是出
人意料，代理人居然将
20
架飞机都买下来，而且价格也令卡尔相当满
意。
卡尔非常佩服那个代理人，
问他是怎么做到的。
代理人回答说：
“这
很简单，每一次谈判一陷入僵局，我便问他们，是希望继续和我谈呢，
还是希望和卡尔本人谈。我这么一问，他们就乖乖的说，算了，就按您
的意思办吧。”
4
：货比三家策略
货比三家策略，即在谈判某笔交易时，同时与几个供应商或采购商进行谈判，以选其中最优一家的做法
[1]
。货比
三家，
即在谈判某笔交易时，
同时与几个供应商或采购商进行谈判，
以选其中最优一家的做法。
此策略广为人知，
也是商场上的千古信条
（
A
）与物质有关的策略
5
：吹毛求疵策略
也就是
"
鸡蛋里挑骨头
"
策略，
即再好的东西也可以从中找出毛病来。
这种挑剔的习惯假如运
用到谈判中，
就是一种讨价还价的高招儿。
这种技巧往往被买主用来压低卖主的报价，
方法
是故意找碴儿，
提出一大堆问题及要求，
其中有些问题确实存在，
有的则是故意制造出来的。
国外谈判学家曾经作过很多这方面的实验，
实验表明：
假如其中一方用这种
"
吹毛求疵
"
的方
法向对方讨价还价，提出的要求越多，得到的也就越多；提出的要求越高，结果也就越好
（三）与信息有关的策略
6
：投石问路策略
投石问路策略是指买主在谈判中通过不断地询问，来直接了解从卖方那儿不容易获得的诸如成本、价格等方面的
尽可能多的资料，以此来摸清对方的虚实，掌握对方的心理，以便在谈判中做出正确的决策
7
：沉默寡言策略
沉默寡言策略是谈判中最有效的防御策略之一，
其含义是：
在谈判中先不开口，
让对方尽情
表演，
或多向对方提问并设法促使对方继续沿着正题谈论下去，
以此暴露其真实的动机和最
低的谈判目标，然后根据对方的动机和目标并结合己方的意图采取有针对性的回答
（四）与有关人的策略
8
：权力有限策略
权力有限策略是指谈判者为了达到降低对方条件、迫使对方让步或修改承诺条文的目的，采取转移矛盾，假借其
上司或委托人等第三者之名，故意将谈判工作搁浅，让对方心中无数地等待，再趁机反攻的一种策略。
从某种意义上说，受了限制的权力才会成为真正的力量，一个受了限制的谈判者要比大权独揽的谈判者处于
更有利的状态。例如，可以优雅地向对方说“不”，因为未经授权，这往往使对方大伤脑筋，迫使对方只能根据
他们所拥有的权限来考虑问题。如果对方急于求成，虽然明知会有某种损失，也不得不妥协拍板。否则，就会冒
谈判失败的风险。
9
：谈判升格策略
（五）与需要有关的策略
10
：设身处地策略
11
：激将策略
（六）与有关价格策略
12
最后出价策略
13
：低价策略
最后出价策略是指谈判一方给出了一个最低的价格，
告诉对方不准备再进行讨价还价了，
要么在这个价格上成交，
要么谈判破裂。西方谈判界把最后出价形象地描述为
“
要么干，要么算
”
。
14
：抬价策略
二
谈判策略在商务谈判中的应用
1
、强势情况下谈判策略的应用。
2
、劣势情况下谈判策略的应用。
3
、均势情况下谈判策略的应用。
（二）谈判策略在商务谈判中的应用中需要注意的问题
1
、商务谈判是在一定的客观条件下进行的，各种客观环境因素都可能对谈判产生影响和作
用。
2
、商务谈判双方为了协调彼此的经济利益。
3
、谈判人员之间要注意建立良好的人际关系。
吨，今年又要压
20
美元
/
吨，即从
410
美元压到
390
美元
/
吨。据日方讲，他已拿到多家报价，
有
430
美元
/
吨，
有
370
美元
/
吨，也有
390
美元
/
吨。
中方通过调查了解到，
370
美元
/
吨是个体户的报价，
390
美元
/
是生产能力较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中
力公司的代表共
4
人组成了谈判小组，由中力公司代表为主谈。谈判前，工厂厂长与中力公司代表达成了共同的意见，
工厂可以在
390
美元成交，因为工厂需定单连续生产。公司代表说，这个价对外不能说，价格水平我会掌握。公司代
表又向其主管领导做了汇报并分析了价格形势；主管领导也认为价格不能取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服
务。但谈判中可以灵活些，但步子要小．在
400
美元以上拿下则可成交，拿不下时把价格定在
405-410
美元之间，最
后主管领导再出面谈，请工厂配合一下。中力公司代表将此意见向工厂厂长转达了并达成共识和中力公司—起在谈判
桌争取该条件。中力公司代表为主谈。经过交锋，价格仅降了
lO
美元
/
吨，在
400
美元成交，比工厂厂长的成交价高
了
10
美元／吨。工厂代表十分满意．日方也满意。
问题：
1
怎么评价该谈判结果
?2
．该谈判中方组织与主持上有何经验？
分析：
1
．谈判结果应是双赢，中方仍处在中高档的价格水平。
2
，中方组织上基本成功，主要原因：巾场调查较好一—有量有性；角色策略运用恰当，分工明确——价格由公司代表
谈；准备方案到位——有线，有审，有防。
案例：联合失败
江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进
出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，
这三家觉得有意义，同意联合。
北京进出口公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的
曾来过中国．有的还与其中有的工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。外商主动
找到熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，觉得更直接，而且外商和工厂谈判的条件比与公司谈时更灵活，更优惠。
有的工厂一看联合在一起时，自己好处不多，于是提出退伙。而有的外商故意不报统一的价格，也和自己想成交
的工厂直接联系，并且请工厂代表吃饭，单独安排见面，工厂也认为这对自己有好处．来者不拒。进出口公司的代表
知道后劝说工厂，可工厂不听。于是最终四家各自为阵，联合对外谈判也宣告失败
.
问题：
1
．外商的谈判成功在哪儿
? 2.
北京进出口公司失败在哪儿？
分析；
1
．外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织；利用了厂家角色策略中的差异；利用了感情策略，从而
实现了分解中方的联合。
2
．北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。
追问呃～