但真正落实到行动的学校却少之有少，如果你能深入到实际中去看一看，你就会发现，“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”，发展的战略写在纸上、贴在墙上、说在嘴上，而实践却涛声依旧。众多学校发展战略相差不大，战略和现实之间的有差距，致使最终结果相差甚远？为什么学校精心设计的教学计划，却总是束之高阁，难以实现呢？为什么一些学校会陷入校长、中层和教师相互埋怨的怪圈呢？造成以上问题的原因我认为主要是由于“学校执行力”不强。 一、什么是学校的执行力 关于执行力的概念，企业界内人士有他们真切的解读。海信集团董事长周厚健说，什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。联想总裁柳传志认为，执行力就是任用会执行的人。执行力就是完成执行的能力和手段 。 那么， 什么是执行？ 执行就是实现既定目标的具体过程。执行就是把事情做完；执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量；执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“ 不可缺失的一环” 。执行力是制度、人员、企业文化等要素的综合体现。 我们教育界的同行山东的齐永胜老师认为：学校执行力最简单的定义就是按质、按量、按时完成自己的工作。综上所陈述的种种对执行力的表述，笔者认为：学校的执行力就是学校的每位成员在共同的远景引领下，创造性地干好本职工作，并努力达成设定的理想目标。执行力就是学校的核心的竞争力。二、导致学校执行力不强的原因 1、学校管理者没有做到常抓不懈。从大的方面来讲是对制度的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。 3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。 4、工作中缺少科学的监督考核机制，这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对，而没有效果。 5、学校文化没有形成凝聚力，或者学校文化没能有效的取得大家的认同等。三、提高学校执行力的措施 1、学校组织内部要建立一种执行力文化。学校是由不同的部门和教师组成，每个人都是一个鲜活的个体，他们在思考和行动时，难免要有分歧和差异。学校的前进中如何使每位教师不同的力最终成为一股“共线同向”的合力，需要学校有强烈的“执行力文化”。通过这种文化使得每位教职工均全心全意地投入到自己的工作中去，并自觉改变自己的行为最终使学校形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结紧张、努力超越、追求卓越的执行力文化。 培育学校执行力文化可从以下两方面着手。一方面，学校要让教师参与学校发展战略的制定和执行。这样做，可以使每个教师感受到自己是学校的主人，不仅能增强教师的主人公的责任感，调动他们积极性；同时，这一过程本身也是一个教育的过程和思想统一的过程，这样就可以使每位教职工都心系学校，将自己的成长与学校的发展紧密联系在一起，每位成员与学校荣辱与共、唇齿相依，不断地把自己分内的工作做的尽善尽美。另一方面，学校要恰当地的运用激励机制，把薪酬设计更多的与业绩联系起来，对那些有卓越执行力的人给与更多的精神和物质上的回报。为此，学校要制定并完善的相关的监督措施和奖惩制度，使学校管理制度化、科学化、规范化，真正做到职责明确、赏罚分明、优绩优酬。 2、校长要亲自抓执行工作。 一般认为，校长就是制定学校发展战略，而执行属于细节事务的层次，不值得校长费神和事必躬亲。在这种观点下，校长认为自己的角色定位就在于描绘远景，定好战略，至于执行，则是下级、教师的事情，只需要授权就行。其实，执行是校长的首要工作，只有当校长的心思和学校融为一体，具体参与到执行的实质层面甚至某些细节，这所学校才会具有较强的执行力。当然，校长亲自领导执行并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是通过主动投入，了解学校工作的细节、教师的安排与环境的变化，适时地进行监控、调整，从而保证各项工作不偏离预期的方向和目标。 3、要重视培训工作。学校不能要求教师是全能的，同时也不能希冀能随时从外部找到足够的达到新战略要求的教师。这就要求学校有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，通过培训，以帮助教师明确工作岗位的职责，熟悉工作的流程以及工作所要达到的目标和要求，从而使教师迅速获得新的思路、知识和技能，积累知识资本。4、建立信息沟通系统。信息沟通系统包括学校内部的信息沟通及学校与外部环境的信息沟通，实际上，就是建立学校的知识共享平台。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保教师的思想意识与外部教育变革保持同步。 参考文献： [1] 保罗?托马斯 大卫?
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