我们都知道绩效管理是人力资源管理的核心。但是我们在众多的管理咨询工作中发现，目前大多数国有企业所面临的一个重大挑战就是如何有效地对职能部门进行绩效评价，尤其在一些无法或难以对指标进行量化的职能部门，制订一套切实有效的绩效考核办法就更加困难。造成这一问题的主要原因在于，很多企业目前还没有建立起一套系统的绩效管理体系。我们从众多的客户案例的研究发现，国有企业中普遍存在上面所说的情况。举例来说，销售、生产等部门的指标相对容易量化，但对于不直接从事销售或生产的职能、后勤部门应该如何制定奖励标准？很多企业的采取的变通的办法是以公司销售业绩奖金的平均值作为给予职能部门的奖金
结果会导致，销售部门会认为职能部门并没有做什么实际工作就轻松得到奖金，因而抱怨不休。而职能部门又会这样想：“我们无论干了多少活，最后也只能得到平均值的奖金。那么，做好做坏又有什么区别。”，因此，很明显这是个两头都不讨好的方法，最后奖金变成了平衡企业各部门利益的工具。但平衡来平衡去，部门间的矛盾却反复出现，公司士气受到影响，进而影响公司的整体表现。我们通常说，绩效目标的制定要应用SMART原则，其中的M（Measurable）就代表了可以衡量。可衡量就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据但我们必须清楚地看到，并不是所有能量化的标准都是好的标准，也不是不能量化的标准就是差的标准，关键在于找到关键绩效领域。对关键绩效领域分析得出的绩效指标进行评估才是有效的。
一个部门的使命是部门对企业的增值点，通过履行关键职责使企业增值，要达到增值目标，需要分析其服务对象。“关键绩效领域”来自于对服务对象需求和期望的分析，并瞄准这些“关键绩效领域”来制定绩效指标。举例来说，像培训部门这类职能部门，明确自己的客户在哪里是至关重要的。公司的客户包括内部客户和外部客户，公司的外部客户很容易找到，而作为培训部门领会到“员工就是部门的客户”这个道理，需要来一次观念上的刷新。基于这种认识，培训部门才会明确自己的服务对象：内部员工，正是员工的满意度决定了培训部门绩效的优劣。
（1）工作量维度。例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。
（2）工作质量维度。例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。
3、建立量化记录体系。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响本回答被网友采纳