个人经验觉得整场比赛关键是可能与不可能。
不可能论证的是一个普遍性的问题。百分之百方为不可能。
可能论证的是可能性。只要有一就是能，即使没有一就去论证其可能，比如火星上能不能存在生命。
建议举出一下风吹不到雷打不动的例子，然后迫使对方浪费大量时间去论证普遍性，这场比赛会占有相当的优势。
还有一点，外行和内行的定义要下好。做技术的是内行，自己本身不懂技术却管理这些做技术员工的领导者是不是定义为外行，还是说他虽然是技术的外行，但是确实管理的绝对内行。这个要定义清楚，不能被对方混淆。
以一下材料给你参考：我有自知之明，觉得没资格在此基础上发表任何愚见了
回顾一个熟知的故事。汉高祖刘邦不仅仅本领不如“兴汉三杰”（张良、萧何、韩信），而且还“好酒及色”，早在当亭长时，“廷中吏无所不狎侮”，简直就是地痞流氓。而项羽却是“力拔山，气盖世”的豪杰。但是，最终，刘邦胜利了。为什么？将项羽消灭后，在庆功会上，刘邦向群臣道出了原因：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不用，此其所为人擒也。”直白地说，其成功的原因就在于“外行”领导“内行”。
如何理解？
经济乃至整个社会进步的直接原因是分工，而分工的作用是降低生产费用和交易费用，提高经济效率。组织（包括企业、社团、政府组织）的出现，是因为个体（如个人）直接在市场交易的成本太高。所以，成立组织（本质是合约），以要素市场替代产品市常这就是现代公司理论的核心要义。进一步分析，不难发现，生产要素之间存在竞争与合作的关系，也需要“交易”，具体到个体员工之间的分工，例如界定工作范围与质量，无不需要交易费用，如出版公司，编辑、记者、校对、照排、发行等人员的权责利的界定，就需要花费时间、精力与金钱。也就是说，分工及员工之间竞争合作关系的存在，导致了信息的不对称，因此需要专人对他们进行组织、协调、激励等（这种专门的人员，可以称之为“管理者”），否则，即使成立了组织形式，还是等同于产品市场的那种交易。所以，对“管理者”的需要，又成了分工的结果，或者说是新的分工的开始。所以，现代公司制度的比较有效率的实现形式是股份有限公司，其组织结构包括：股东大会、董事会、监事会、管理层、雇员等。该企业规则的要点在于资本与劳动之间的分工与交易。老板用不着必须懂得具体业务，他只需要作好“管理”工作就可以了。刘邦就是这样，虽然只是小地痞，对具体的领兵打仗等等“业务”一窍不通（“外行”），但他精于“管理”（另一种“内行”），罗致了“三杰”，充分运用他们的才智，将项羽这样的大豪杰打得落花流水。
人类的知识浩瀚如星辰，谁也不可能样样精通，在各个领域都是专家和内行。在社会分工越分越细、学科门类越分越细的今天，外行领导内行是普遍和必然的事情。毛泽东同志说过“人人是外行，外行才能领导内行”，并进一步总结说“外行领导内行是个规律”。我的观点是：外行能够管好内行。彭真曾经讲过，“只有外行才能领导内行，毛主席不会开坦克，也当不了士兵，一样指挥百万雄师攻必克、战必取。梅兰芳只能唱青衣，唱不了花脸，可是他就是可以当戏剧学院的院长。一个人不可能行行都会，但他是制定政策的人。”隔行如隔山，通常人们这样描述不同领域间具体知识的差异，但是隔山不隔理，管理是相通的，管理的规律和方法具有普遍性。外行领导好内行，关键是抓住管理上共性的东西，打开思路，理顺关系，人尽其才，物尽其用，最大限度地发挥组织效能。汉高祖刘邦如此总结其“外行领导内行”的成功经验：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”纵观历史，这类成功的例子比比皆是。建国以后，许多戎马半生的将军，脱下军装，可以卓越地领导原子弹的研制，可以把卫星送上天，可以管理好体育、外交、经济和大学。美国IBM的前任CEO L.V.郭士纳(Louis V. Gerstner , Jr.)，去IBM之前在运通公司卖饼干，对IT、计算机技术是个外行，但是IBM在他的领导之下，度过了十年前亏损和濒临倒闭的危机，反而重振辉煌，创造了前所未有的发展奇迹。就在今年，美国总统布什还任命了一个外行——作为军事家的沃尔福威茨担任世界银行行长。近一点来说，阿里巴巴的CEO马云，据其自己说直到现在他使用电脑只会做两件事：收发电子邮件和浏览网页，但这也并不妨碍他成功地领导那些内行建立世界上最大的B2B网站。简而言之，外行和内行说的是对具体事务所涉及领域的知识的掌握，就领导来说，谈的是管理的艺术，因此，这是两个问题。一个外行，只要掌握了足够的管理知识，正确运用管理的技巧，理所当然能够管理好内行。
外行当然可以管好内行，管理学之所以独立于具体科学与学科之外，就是因为管理学本身的科学性已经勿庸置疑。管理科学独立存在的本身，就从科学根源上证明了管理可以不涉及具体学科，不依靠具体学科，而独自的发挥管理的效能，也就是说，在科学性的考证范畴，独立的管理学支撑着外行可以管好内行的理论依据。
高级管理者一定要懂得具体的技术吗？其实未必，当然懂得具体的技术可以使他们在对具体事件的管理和把握上更有发言权，但高级的管理、有效的管理、好的管理的目的，是对技能人员进行有效的管理和协调，一般能使企业的效能机构可以更大的发挥组织效能，从而达成最佳管理的科学方式所预期的结果。
说的更明白些，高级管理者主要是管人，而不是去管具体的事。事无巨细、亲历亲为的管理方式在高级、较大型的组织结构中，已经成为了充分发挥组织效能的最大障碍。问题恰恰在于高级管理者以为自己什么都懂，对别人都不放心，其结果就是大大的削弱了组织其他成员的努力积极性，既然你全对，什么事情都是你说了算，我们还努力工作做什么？干脆讨好你就万事大吉了，岂不省事？
另一个问题是涉及领导的权威问题，似乎有观点认为如果不懂具体问题，就没有了领导的权威。我们应当看到，权威的树立是多方面的，有经历上的、政绩上的、人事体制上的、个人领导风格和魅力上的、管理艺术上的等等多种因素组成，既有具体处理方式的民主决策因素，也有美学神秘性等多重因素组成，因而是不是专业的大拿，拥不拥有具体技术的发言权，对于领导的权威有些影响，但影响不是太大。
在现代资本式企业化模式里，技术大拿就是再辛苦努力，一般也做不过玩人事的专职管理者。这是不争的事实。技术人员能够普升到管理高层的，可谓少之又少，能够跻身最高管理职位的人，几乎是凤毛麟角。这从另一个侧面说明了，专业外行，管理内行的社会发展现象的存在合理性。
当然，能够兼顾技术又能兼顾管理科学的，无疑会对有效管理起到极大的帮助。不过，鉴于管理学、管理经验的独特性和共通性，外行能够管好内行的提法，绝非纸上谈兵。结合中国古代的管理哲学，治人，仍然是所有管理学、人力资源学在中国社会生产实践的最高模式和最高境界。
众所周知，中华人民共和国成立之初是百业待兴，可有多少各行各业所需的人才呢？有多少内行呢？因此，在那个时期外行领导内行是一种普遍现象，当年戎马生涯的将军，脱下军装可以卓越地领导原子弹的研制，可以把卫星送上天，可以管好体育、外交、经济和大学。就是在今天，我国优秀企业的领导人中也不乏复原转业军人，一些企业中外行领导内行的现象不也还存在着吗？
汉高祖刘邦在推翻秦朝后总结道：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。” 所以，问题的关键在于，一个领导者能否大度，能否向古代先贤所讲的“弟子不必不如师，师不必贤于弟子。” 是不是有青出于蓝的气概。
已故的王选教授曾说，要超过王选。一个科学家经常上电视其学术生涯就结束了。那么，一个内行的领导呢？
又如，我们现在的电影行业基本上是内行在领导了吧？但成绩又怎样呢？谁又能相信，在一些地方，18岁左右的青少年不知“影滋味”呢？
方毅同志被誉为我国对外经济、科技领域的杰出领导人，粉碎“四人帮”后，方毅先后担任中国科学院副院长、院长、党组书记，国家科委主任、党组书记。他强调科学技术工作和经济社会发展的紧密结合，提出实验室成果向生产转移、军用成果向民用转移、先进地区成果向后进地区转移、国外成果向国内转移。在广泛听取各方面意见的基础上，组织和发动我国一大批著名科学家制定了我国新时期的科学技术发展规划，部署了一批大的科学工程和一大批重点科技攻关项目。（人民网资料）
陈云同志----被誉为新中国经济战线的奠基人。新中国初期，不少中外人士对我们能否管好经济抱有疑问，外有以美国为首的帝国主义不甘心他们在中国大地上的失败，说什么共产党能够打天下，不能治天下，算定我们解决不了自己的经济问题，并对我们实行封锁、禁运、制裁，妄图把新中国扼杀在摇篮里。从国内方面说，上海的资本家就不相信我们有能力管好财经工作，要在经济上同我们较量。1949年10月15日从上海、天津开始，接着波及华中、西北地区，发生了一次很大的全国性物价波动，这是投机资本兴风作浪，是资产阶级在经济上同我们的一次大的较量。陈云同志亲自指挥了平息这次物价波动的斗争，在短短几天的时间里，就止住了物价上涨势头，稳定了市场，并给囤积居奇、哄抬物价的投机资本以歼灭性的打击。事后，上海的资本家说：中共此次不用政治力量，而能稳住物价，给上海工商界一个教训，是上海工商界所料不到的。（人民网资料）
聂荣臻元帅与“两弹一星”有着不解之渊源吧，有谁能说他领导的不好呢？
陈景润，我国著名的数学家。据徐迟的报告文学记述，在“文革”中迫害他的那些人倒都是他数学所的同事，而后来解放他，给他提供良好工作环境的人却是他单位的党委书记和工会主席。他两人可都是不懂数学的“三八式”干部，能否可以想象，如果陈景润的领导一直是数学界的内行，那么，他能离开锅炉房吗？或者说他能离开，又会否最后能证明整理完成2＋1呢？
所以，管理和专业知识是两个不同的概念，二者并不互为因果关系，把管理学和专业学问混为了一谈是错误的。现在不少人都反对外行领导内行，认为这样会造成瞎指挥，会出乱子。可却不要忘记，“术业有专攻”。作为一个领导者，是嫉贤妒能，互相排挤，还是眼界开阔，心纳百川；是为部下，同事搞出的科研成果欢呼、祝福，还是心里不平衡；是做慧眼识才的谦谦君子，还是一见部下和同事出学术、科研成果后就会于心不甘，想方设法给他下绊；是耐心的倾听不同意见，还是听不得不同见解；是以一种超脱的态度来对待事和人，利益等，还是和稀泥。
如今，很多行业和部门都是内行在领导着吧，可原来存在的一些问题解决了吗？或者说是比以前轻了还是严重了呢？为什么呢？这是不是由于管理干部中的内行人士过多造成的呢？
如果一个有妒嫉心的人处于领导岗位上，后果是不是会更加严重？有人拿“武大郎开店专挑矮子”来嘲笑外行管理内行。可“一个好汉三个帮”又怎样解释呢？
据说“一个中国人是条龙，三个是条虫”这句话很流行，是不是因为同行是冤家的嫉妒、排挤造成的呢？
还有人说“内行看门道，外行看热闹”，“不经厨子手，难得五味香”。可同样不要忘记，美食家不一定都是厨师，评论家也不一定都是文学大师。“耕当问奴，织当访婢”。
无论是什么行业，在管理方面都是大同小异的，无非是一些组织能力，如何用经济、制度等手段最大限度地调动人的积极性；怎样做到公平合理，特别是在面对利益时，如何一碗水端平，这与专业知识有何联系呢？因此，一个内行人，如果不懂管理科学，闹出的乱子是不是比外行还要大呢？
我国证券市场建立有十多年了，其中所经历的教训，某些业内人士又接受了多少呢？又有那些在重复着上演呢？这可全是内行吧？
我们的某种人，在还没有成为管理者，或者人才时，总是再说别人如何如何，可当他成为领导者，或者某行业的“精英”时，就换了另一副面孔，排挤部下，霸占着话语权不让别人说话。看看我们某些人的所谓“精英论”是不是这样的呢？
还有，作为一个领导者，就要经常的参加各种社会活动，开会，布置工作等等，而他的学术研究方面的工作就要受到很大影响。如果他是一个嫉贤妒能者，会产生怎样的后果呢？可他要是一个全心全意为其他内行服务者，会不会有人说他不务正业呢？会不会还有某些内行说他在某些方面连我都不如不配做我的领导呢？
为什么现在学术造假时有发生？为什么某些论文不是评语而要属名呢？是否是在惧怕“长江后浪推前浪”呢？
“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。” “策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之，曰：‘天下无马！’呜呼，其真无马邪？其真不知马也。”
“泥土把美丽的色彩给了花朵，而保持着自己的质朴。”嫉贤妒能者能做到吗？
俗语道：浑身都是铁，又能打几颗丁？而学术管理泛行政化又是谁造成的呢？难道不是某些内行自己造成的吗？
所以，孔子曰：察其所安，人焉庾哉！视其所以，观其所由，人焉庾哉！
而一个领导者不就是要具备这样的品德，具备广阔的胸怀，具备“伯乐”的慧眼吗？做到了这些，天下还会无“马”吗？谁领导谁还会成为问题吗？！
外行是如何管好内行的
首先要明确的是“行”是指行业知识，产品技术知识等。我们通常所指的“内行”是指具备这个行业的相关知识与产品知识及工艺技术的人；而我们所指的“外行”是指不具备这些知识的人。而在“外行”管“内行”里面的“外行”通常又是指在管理领域的“内行”，这些人对战略方向选择、管理运作体系的组建、建立现代企业管理制度、人员运用与组织队伍建设、企业资源整合等有较强的操作能力，而这些通常又是技术“内行”者的弱项。因为技术再强，也只是一个人的力量，即使用另一个技术较强的人也不一定降得住他，这时所说的“外行”往往能抓住重点，将各种资源力量整合在一起，而发挥整体效应。至于到底什么时候用“外行”，什么时候用“内行”，取决于以下几个因素：
1、取决于问题在哪里：
①技术问题：由技术员、工程师去解决（20%）.
②管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度、企业资源整合等来控制企业运作；通过企业运作分析、企业制度优化、企业资源优化、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平（80%）。
2、功能互补问题：
①技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命与明白技术对企业的价值及技术应怎样在企业运营过程中发挥作用。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。由此推彼，要了解与认识一件事物并不难，越是高层越是这样。
②如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。
3、职能的演变与分化：
①规模小的时候：管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依靠个人英雄主义来维持；
②规模大的时候：管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜能，这时企业运作依靠完善的组织管理与人力资源管理来维持。
4、职位层级的问题：
①越基层的干部，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力；
②越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决策规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。
5、管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为“内行”的指导方向。
追问我想说的是，你这里少说五分之四是对面的材料 请看清楚问题。
追答哦原来你是另一边啊，O(∩_∩)O哈哈~你跪了。我再想想反过来要怎么打。
完了，我被“可能”先入为主了，我救不了你了~~