当前，建筑业正在发生一些深刻的变革，国内传统市场逐步下行，国际化发展步伐加速，项目建设模式快速变化，市场化程度显著提升，激烈的市场竞争向大型化、综合化、高端化、集团化转变趋势明显，互联网+、基础设施互联互通、创新发展和新兴业态成为亮点。
新常态下，要培育具有国际竞争力的建筑企业，必须要通过强化顶层设计和组织再造，拓宽经营领域、完善产业结构，进而推进企业全面战略升级的真正实现。
本文以某建筑工程公司为例，研究在新的形势下如何进行组织管理创新以满足企业发展的需要，实现企业的战略目标。
（一）
组织管理方面存在的问题
某公司创建于1950年，是原交通部工程建设一级施工企业之一，是从传统的港航施工企业成长起来的综合性建筑企业，现隶属于中国交建集团。
进入十三五时期，公司明确提出建设成融高端策划、设计咨询、产业导入、投融资、项目建设、资产（资本）运营“六位一体”的建筑业一体化服务商，并力争在上级集团“全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的进程中走在前列，成为上级集团公司中核心竞争力强、特色鲜明的主力子公司。
发展定位的转变要求公司组织管理也必须向多元化、专业化、扁平化、平台化、集约化的方向转变，提升公司的精益运营能力，为公司的战略落地提供有力的支撑。
目前该公司在组织管理方面主要存在如下问题：
1.组织职能设计对公司未来战略的支撑度不足。
例如公司设有投资事业部、海外事业部、城投事业部、轨道交通事业部4个事业部，但只有投资事业部和城投事业部是真正意义上的事业部，另有两个事业部仅承担起了市场开发职能，没有承担起业务板块发展、生产管理等职责，也未对业务单元的利润负责。
另外，公司下属共有数十家施工类子（分）公司，各单位的业务发展规划不明确，存在同质化、内部竞争等现象。
2.组织运行效率不能满足企业发展需要。
近几年该企业的业务范围从传统的道路、桥梁、隧道、水工领域，拓展延伸到海绵城市、城市管廊、水务环保、机场等新兴业务领域；
海外市场范围拓展到东南亚、南亚、中东、欧洲、非洲、南美洲的20个国家和地区，国际工程项目占据项目总数的三分之一，管理跨度加大，内部沟通效率降低，对市场反映不够灵敏，企业层面的集约统筹能力不足，项目经理、物资设备、分包等资源主要在各子分公司内部进行调配，资源重复配置或存在浪费等。
3.组织的精益运营能力与企业发展需要不匹配。
下属各单位的组织机构设置不一致，管理能力也不均衡，使得公司的管理制度难以完全落地，信息化系统与实际应用存在“两张皮”现象；
一些关键职能如成本商务、资源配置、风险控制等存在薄弱环节，绩效考核未充分发挥指挥棒作用；
公司已经确定的战略部署和职能分工、日常工作计划，在运营中落实不足等。
（二）
适应性组织管理体系的构建
某公司经过广泛调研、并借鉴国内外优秀企业的最佳实践经验，构建了新型的适应性组织管理体系，以有效地解决上述问题。
1.适应性组织建设思路。
适应性组织建设就是着眼于公司管理体系，将组织的目标及任务准确地分解，通过规范系统的管理体系，组织内部各部门协调完成，推动业务发展、发挥企业内部的协同效应、有效防控风险。
公司总部定位于战略管控中心、资源配置中心、风险控制中心、投融资决策中心、绩效评价中心、价值服务中心，在组织方式上，要通过强大的总部组织架构的建设，打造具有价值创造能力的总部；
分（子）公司为公司战略经营单位，是公司的生产运作中心和利润中心；项目部是成本中心。
对于核心业务线上的分（子）公司，公司总部管控的重点在于事前引领、事后考核与分析，发挥总部“引领、管控、协调、服务、评价、奖惩”职能，最终形成业务管理、要素管理、保障监督的战略三角管理模型。
2.构建多维矩阵式的管理体系。
某公司原来采用公司——子（分）公司——项目部三级管理架构，两级总部管理采用直线职能制。现改变公司以职能管理为核心的管理模式，转变为包括业务线条、区域管理、职能管理的多维矩阵模式。
一是形成新型发展责任体系。按照全国范围全覆盖原则成立八大区经公司，改变过去以分（子）公司为单一市场开发主体的传统做法，形成以“公司总部（含市场开发部、各事业部）、区经公司、分（子）公司”共同开发市场、各有侧重的新型发展责任体系。
二是形成新型管理责任体系。按照生产经营一体化的原则打造四大事业部，做实、强化轨道交通事业部与海外事业部，让事业部真正成为利润中心。
以海外业务为例，形成以职能部门、事业部和区经公司为管理责任主体，形成职能管理、专业管理和区域管理紧密结合，职能部门、事业部、区经公司三位一体，“责、权、利”相互统一，决策权、执行权、监督权有机运行的新型管理责任体系。海外业务平台构架如图1所示。
三是明确分子公司的专业化定位与区域化分工。
按照充分发挥资源优势、强化经营管理职能、增强专业运行能力的基本原则，对数家分（子）公司的专业化业务范围，按主要专业、辅助专业以及重要性排序作出明确界定，同时采用专业互补的方式，明确各单位的经营片区，避免内部竞争。
通过分子公司专业化聚焦和区域化布局，实现专业化管理、差异化发展、集约化经营。
3.构建流程主导的业务驱动模式。
采用业务线条、区域管理、职能管理的多维矩阵模式后，组织管理关系变得复杂，部门之间的交互与协同工作变得更多。
为了配合组织架构的转变，还需要改变原有的职能主导管理模式，转变为流程主导的业务驱动模式。
职能主导管理模式的特点是突出审批职能，强调“我有什么”；而业务驱动模式强调围绕战略和业绩为中心，进行动态的资源配置，从而构建企业的核心竞争力，强调“我要做什么”。
这样通过运用业务线条的划分，构成事业部和职能部门同时运行的管理构架，强调事业部的管理权威，并按照职责设置相应的绩效考核指标，实现权责的一致。
在此管理构架下，组织的驱动力由早期的职能驱动转变为流程驱动，所有人员根据流程的需要，在流程中扮演不同角色。
4.构建价值导向的绩效考核模式。
考核指标体系应围绕价值创造，坚持效益优先，在注重企业规模的同时，更强调效益、效率和责任。
利益分配链条以调整绩效为基础，运用管理会计的方法进行绩效导向，将发展责任体系和管理责任体系有机结合，使事业部、区经公司、分（子）公司结成“利益共同体”和“生命共同体”，理顺各责任主体的职责、权限和利益关系，充分调动总部和分（子）公司的积极性，发挥协同效应。
同时要进一步完善与业绩考核相应的薪酬政策，形成合理的利益分配机制，充分体现向海外项目倾斜、向艰苦地区倾斜、向价值创造者倾斜的政策导向。
（三）
公司总部的组织结构优化
按照上述的适应型组织建设思路，某公司在借鉴国内国外先进企业的成功管理经验的基础上，结合行业业务特点以及公司管理需求，分析重点业务领域及薄弱管理环节，对公司总部的组织机构进行了优化调整。
1.调整优化的目标。
以率先建成世界一流企业总部为目标，深入贯彻落实集团战略、公司“十三五”发展规划，牢固树立五大发展理念，坚持改革创新、转型升级、提升质效，全面、深入开展适应性组织建设。实施强总部战略，提升总部
在战略管控、职能管理、业务引领、价值服务、商务支撑、平台支持等方面的能力，打造“纪律严明、能力高强、执行高效、协同紧密”的一流总部。
2.调整优化的原则。
一是强化战略执行。按照公司率先建成世界一流企业目标和打造一流公司总部的相关要求，积极推进职能转变，强化两级总部，增强战略执行力，坚持以价值创造为核心，强化六大方面能力，使总部能力与公司战略相匹配。
二是加强协同增效。强化总部核心职能，进一步优化总部职能及机构设置，科学厘清部门职责。对职能相关、职能同类的部门或者模块进行合并重组或调整优化，使各个部门的功能更加突出，实现纵向层级扁平化，打造精简高效、责任均衡、集约发展的公司总部。
三是突出平台支持。按照创新务实、兼顾效率与专业的原则进行优化调整，特别是突出总部的平台支持作用，形成共享支持和服务中心。
四是按照“总部先行、谨慎实施、控制风险、分级推进”的原则，推进公司适应性组织建设。
3.组织机构优化设计。
公司总部定位为战略管控型和业务运营型，承担战略引领与落实、体系建设、市场营销、业务拓展、资源集成、风险防控职能。调整后的公司总部组织架构如图2所示。
区域公司定位为综合业务集成平台，主要履行战略执行、业务拓展、履约管控、资源集成、风险防控等职能。
专业公司（事业部）定位为专业性业务平台。“十三五”时期，公司将进一步完善专业公司（事业部）职能，强化对总承包管理、海外业务、投资业务以及新兴业务的支撑能力。
从职能部门的设置上，数量没有太大的变化，重要的是针对原有组织机构的管理职能缺陷，对部门职能进行了调整与整合，有些职能相对较弱的部门职能得到了强化。如安全监督部更名为安全环保部，强化环保、职业健康管理职能等。
调整幅度较大的部门情况如下：
一是组建运营管理部。将原企业策划部的绩效考核、计划统计、对标管理和原财务资金部的业务预算管理职能划入运营管理部，形成集目标、预算、考核及运营为一体，基于大数据支持的运营管理体系，强化差异化考核体系的建立。
二是打造生产管理平台，将工程管理、物资管理、分包管理、节能减排等职能整合并入生产管理部。
生产管理部是公司生产管理的总归口部门，负责统筹和协调职能部门、事业部、子（分）公司、项目部生产管理工作；负责全公司生产要素的优化配置与管理；负责项目管理的标准化、信息化、精益化以及其他涉及生产的综合管理等。
三是打造商务支持平台，将原合同管理部更名为商务管理部，全面负责公司商务管理、成本管理、项目绩效考核等；将原合同管理职能与法务部职能合并组成法务合约部，形成大合同管理体系，定位于合法性与合规性管理；按照招标、采购、使用三项职能相分离的原则，组建采购管理中心，形成资源集中交易平台。
四是由原审计部与监察部（纪检办）合并组成监察审计部。按照职能独立、协同工作的机制开展工作，形成纪检、监察、审计大监管体系，强化内部风险监控。
五是将原会计部、财务共享中心合并，采用“一套人马，两块牌子”的运行机制。