一、 质量的重要性
二、 如何才能控制好我们的生产质量
三、 组长的职责
四、 中查的职责
五、 车位的职责
六、 生产质量控制意识的转变
一、 质量的重要性
“质量是企业的生命”，这是众多企业用经验或教训总结出来的结论，大家已深信不疑。这句话的大概意思是：产品质量没做好的话，最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰，企业产品卖不出去，企业就会倒闭关门，所以，质量好坏事关企业生死存亡，是企业的生命。
从另一个角度去看，质量的重要性也不容视忽，因质量问题而返工不仅影响生产进度，更严重的是影响员工的工作情绪，从而会导致更多问题的出现，生产进度就进一步受到影响。生产进度跟不上又直接影响货期，从而影响销售甚至导致取消订单，那么工厂就谈不上创造利润，没有了利润我们的工资哪儿来？
那么质量不仅关系到公司的兴衰，也关系到我们的切身利益。
二、 如果控制好质量
要想控制好质量首先要树立这样的观念：质量是做出来的，不是查出来的！
1、 事前教育（预防）
从源头控制，重在事前教育，我们生产管理人员在仔细审阅工艺制单、核对样衣的过程中，已对款式工艺熟记于心，在产前会过后针对工艺难点，我们要有解决方法与措施。那么我们在给班组开产前会时，将我们所知的一切及时传达给他们基层员工，并结合各款具体的工艺要求及公司的产品质量要求，做一个详细的说明，要让大家都能明白：什么是正确的，什么是错误的，以及做到什么程度为合格，做的不合格会有什么惩罚等，这就是事前教育。
2、 事中纠正
员工有了目标后，有的会去努力达成；但也有的可能是没弄明白或意识稍差或是技术能力有限，不能按我们的要求去做，那么就要求我们的生产现场管理人员去辅导、去督促跟进，特别是在每款生产的初期，我们应从第一道工序开始跟进检查，及时纠正错误方法或不良习惯，保证每一道工序传给下一道时是合格的。我们一道道跟进检查、辅导直到出成品。如果我们真正跟到位，相信成品出来后极少存在返工的现象，不用每件再去反复检验了。车位做的很开心，我们的工作也就轻松。
3、 事后总结
如果确实因技术因素或因面、辅料原因导致返工现象，我们应及时反馈给技术部门（板房）或品控部门，让其协助解决并记录存档，作为以后类似问题预防工作的参考。
三、组长的职责以及八大误区
1、保障本组机器设备摆放整齐，机器及台面干净无油污；生产组是工厂最小的组织单位，作为该单位的最主要的管理者，对于组上的一切事物都负有责任与义务，况且作为基层管理人员，是对第一现场最清楚了解的人，俗话说县官不如现管，如果组长管不好，还能指望谁去管！
2、保障生产流程顺畅：这点至关重要，上次我去永泰各加工厂呆了段时间，和加工厂的老板重点提到他们请的管理人员没责任心的话题，在这里我重复一下：对他们所有的管理人员一定要有原则性管理，对事不对人的原则。对他们员工就要像哄小孩方式去与他们交流。时不时的在他旁边夸夸他的做工与技术。这样他就会更加认真的把品质做好。你们跟单员必须对本组每一位员工都要了解、熟悉，就像熟悉自己的家庭成员一样，我们不仅要知道与他的技术能力、还要了解员工的脾气性格及优点。这样我们的产品会得到很好的改善，才有可能充分发掘员工的能力。记得我在以前的公司有位JIT导师培训我们时在会议上说过这样一句话：公司不缺人才，人人都是人才！同样我们工厂也不缺人才，只是我们没有去发掘！俗话说：人无完人！但我们往往习惯注意别人的缺点，而忘记其本身的优点！这很不利于我们的工作，事实上如果我们关注并充分发掘发挥员工的优点，其本身的缺点就很容易被淡化，最终可能消失！况且优缺点本身也不是绝对的，有时在我们看来是缺点，但如果用好了就会变成优点。比方说；脾气急躁一般来说是缺点，但脾气急躁的人往往性子直做事快，我们建议组长安排他来做瓶颈工序，就更容易更快解决流程不畅的问题。总而言之，服装流程每道工序安排的妥当会对我们生产进度与质量的一切因素。
3、产量质量记录清楚：在生产中我们对产量的记录往往比较清楚，但对质量的记录就不是那么在意了！我们没有意识到质量记录的重要性 质量记录是中查及员工质量的考核的依据，也是我们生产质量管理工作改进的依据，有了详细的质量记录，我们经过统计分析，能很快找出产生问题的原因，并能依次制定改进与预防措施，同时这些记录还可以作为以后类似问题的参考与借鉴。在这我再次重复下QC报表对你们跟单员的重要性：
4、员工工作的辅导与监督：前面已经说过，组长作为工厂基层干部，对生产第一现场最为了解，组长必须清楚每一位组员的技术状况，并因材施教。所以一个组长的生产技能及管理技能，直接影响车位甚至决定车位的技术素质，相应的一个生产小组组员成长快慢也直接反映组长能力的高低。另外，大部分质量问题的生产不是因技术因素而是意识问题，因此你们在进行技术辅导的同时，还要对员工进行质量意识的培养，好的现象大力提倡（多表扬），不良行为即时制止并纠正
5、车间管理与QC的工作配合：QC是品控质量监控，代表公司品控指导与监督车间进行生产质量的管理与空中。因此，QC有权对车间不合理现象进行指正。对于QC的批评或建议，组长必须接受，如果认为QC的批评或建议不正确，可以向品控部或车间主管反映，但不的当面顶撞或谩骂，另外，我们还要充分认识到QC是协助我们进行品质管理工作的，要想真正提高产品质量，关键还在于提高我们自己及我们员工的质量意识，以及我们的品质管理技术！痛死还要意识到：产量与质量并不矛盾的，如果在生产的最初阶段就进行严格的控制，质量的改善（返工率的降低）能促进产量提高。
组长在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、品质的提高带来很大的困难：
1、 急于行动、疏于计划一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的组长绝对不是一个合格的组长。而组长和一般员工的最大区别正在于：组长需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。
2、 目标模糊、计划不周 很多组长对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导至计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。
3、只顾产量、不重质量、衡量工作成功与否的标准并非是数量的多少，而在于产品质量的好坏，产品质量得不到保证，企业也就无从得以进步和发展。不少组长对这一点往往认识不清，过分注量产量。而没有以提高产品质量为目的，合理充分地利用各种资源，最大程度提高产品质量。
4行为过程、控制不力一些组长在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，提高了产量。品质是控制出来的而非检验出来的。
5、缺乏指导、自然淘汰不少组长误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通，缺乏必要的技术指导和在职训练，所谓指导也是一通说教。如果员工不能自学成才，组长就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数组长的通病。
6、效率低下、急事急办有些组长过于追求生产进度和数量，急于求成，急事急办，却没有注重产品质量，没有把主要精力和时间放在如何提高产品质量。不明白只有保证质量的前提下生产出来的产品方为产量，分不清工作的重点，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了品质的下降、返工量的增加、工作的效率的低下。
7、不善协作、沟通障碍不少组长个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少组长常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的幛碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通，协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体班组效率，
8、归罪于外、推卸责任 工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多车间在开会分析问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的组长应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。
四、检验的职责
半检的职责就是确保流向后道的半成品或成品必须是合格的！剩下的就是工作方法问题：半检的工作不仅仅是查半成品或成品，还应该向前延伸，即从车位做第一道工序开始就进行检查，比方说某款很简单茄克：
车位第一道工序是“口袋袋贴”；
第二道工序是挖袋眉
第三道工序是“拼侧缝”
那么半检在做首扎货时就开始跟进，“口袋代贴”查过后没问题，交“做前袋”，查后没问题再交“拼侧缝”，一路跟下去，直到出成品。我相信，出来的成品不再需要反复查，也不会存在什么质量问题，车位做的开心，我们收货也就轻松！如果反过来，半检坐在查货台前，不主动跟进车位，肯定会有一大堆问题等着我们，我们会是越查问题越多，那么积在手上的货也越多，最终是一大堆返工衣服推给车位，员工怨声载道，我们也是吃力不讨好！这一点相信大家深有体会！曾有不少车位向我反映，有些基层管理人员（半检、组检）在刚开货时不管，等辛辛苦苦做了一大堆半成品或成品时才说这儿不行，那儿要返工，浪费员工时间精力不说，还严重影响了员工的工作情绪！所以就有员工拒绝返工及离厂的想法。因此在大货生存的最初期，我们要多花一些精力，工作主动一点积极一点，就会越做越顺，越做越轻松！
同前面提到组长须配合QC工作的道理一样，检验必须全面配合QC的工作，对QC提出的质量问题及时予以纠正！如果有反对意见，可以向组长或主管反映！
五、车位的职责
缝纫车间的生产是多工序流水作业，工序半成品质量也是整个产品质量的中心，完成工序指标是完成整个流水生产的重要保证，因此缝纫车间所以人员必须严格执行如下生产责任制：
1、在产品投产前必须熟悉规格要求：质量标准、工艺操作要求、开产前会要仔细听、用心记，要熟悉本工序各项要求，也要熟悉上下工序的要求，不懂要问，在没有弄懂各项要求前不准投产。第一件产品（特别是专机组）必须交管理人员（半检或QC）鉴定后，才可批量投产，未经鉴定不准投产。
2严格工艺操作要求：按规格，按工艺操作要求进行生产，对违反工艺操作要求而发生的质量差错事故，负完全责任。
3、坚持质量检验标准：严格按标准要求生产，对本工序的质量，要求进行严格的自查鉴定，对下道工序负责，对上道工序的质量也应严格把关，如上道工序的遗留问题，本工序没有把关而发生质量事故，由本工序负责，第一承担自己返修的责任，第二承担返修损失的经济责任。
4、质量问题及时返工：对返修产品做到随退随修不准过夜，不及时回修或拒绝会修的，停工教育时间扣除相应的工资，情节严重的按纪律处分。
5、严格按扎号生产、按编号生产：尤其是主要工序，应扎牢，防止散脱而发生差错，下道工序对上道工序负责，采取张冠李戴而造成的差错全部由当事人负责。
6、严格执行换片制度：对所发生的一切换片，均由直接指定人员调换剪配，依次换号，记录健全，一般有组别、姓名、类别、原因、布别色号、换片部件等，换片原因应详细记载以便落实责任，如因本工序责任所发生的换片事件不得隐瞒故意流入后道工序，由此而造成质量事故给予严肃处理。
7、努力完成和超额完成生产任务：树立先集体，后个人的正确思想，服从分配，不挑拣工种和工序，在生产过程中为保证大组指标的完成，服从组织的调度，不服从调度的，谈话教育时间不计工时，自己另行生产的工作不计产量，态度恶劣的予以扣除奖金处理，严重的给予纪律处分。
六、生产质量控制意识的转变
1、责任到位，要求每一道工序在交给半检之前，员工能自查（半检要监督）；
2、各组半检必须摆脱依赖思想（以为反正总检要全查，等他查出来再说），完全不担负半成品至成品的质量控制责任与义务；
3、所有半检及QC要进行每一个生产环节、每道工序的监控，不准将主要精力全放在检查成品上。
另外，目前工作的重点就是控制半成品的生产质量，因此检验要特别注意，以后从AQL抽查处（也包括后道）退回的返工货，将追究由半检、组检的责任，我们要做的就是想尽一切办法让车位生产出来的产品是完全合格的。
今天的培训会议就此结束，希望大家在今后的工作中，切实履行自己的职责，将我们的产吕质量同时提高，为公司的发展及自己的前途有所提升，大家齐心协力，共同努力！谢谢大家！
参考资料：供参考