第1个回答 推荐于2016-03-09
"零库存管理"的典型一"丰田看板方式
丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具,将生产过程中传统的送料制改为取料制,以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具,反映通过系统的物流,使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示,协调一致地进行连续生产;同时,促使企业的产、供、销各部门密切配合,有效和合理地组织输入\输出物流,满足市场销售需要,实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化,即所谓零库存,保证企业获取良好的经济效益。
a."看板管理"的原理(图1)
任务下达 任务下达 任务下达 任务下达
完成BM 完成BP 完成BM 完成B或
图1"看板"原理示意图
由图 1可以看出,"看板管理"是由代表客户需求的订单开始,根据订单按产品结构自上而下进行分解,得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存,是否能满足订单的要求,如果不足,就由最后一道加工工序开始,反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中,看板起到指令的作用,通过看板的传递或运动来控制物流。
b."看板管理"的过程
日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示:
图2"丰田看板管理系统"运作示意图
图2中,在总装配线上有许多工位,每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序,每个工序附近有两个存料点:一为进口点存料点,用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件;二为出口点存料点,用于存贮本工序已加工完毕,供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后,它按该计划要求的品种、数量进行作业,在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件,使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存,就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额,又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样,就形成一条向上游工序的"链",使整个物流按总装配的要求同步运动。
C.看板的形式和分类
看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。
看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。
•生产看板(图3)
是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。
图3 企业生产看板实例
•取货看板(图4)
是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息,到前工序领取零部件的看板。它指出应领取的工件件号、件名、类型、工作存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等。
困4 企业取货看板实例本回答被提问者采纳
第2个回答 2017-09-17
今年管理中心正在推行全员效率提升活动,5月份组织了精益生培训,我认为恰逢其时。陈鹏老师的授课理论联系实际、分析深入浅出,课堂气氛活跃,我收获颇多。
生产管理方面:
1、虽然实施了GMP管理,但基础管理仍有待提升,如5S管理实施并不彻底;
2、目视化管理一般不足,较少的采用颜色管理,生产状态,品质状况、效率状况,产量状况等的数据比较少的在现场展示;
3、作为以设备为主的生产,设备管理不够精细,生产饱和状态下,设备效率不被有效关注;备品备件费用高;
4、由于生产、销售、供应的不匹配,生产均衡性差,生产变动性大
5、多数企业的员工是依靠经验在工作,而不是依靠可以传承的标准在作业;
6、员工参与改善的积极性不能够被充分调动起来,改善仅存在于管理者层面;
7、一般缺少系统性、持续性的改善机制。
供应链管理方面:
1、绩效管理上:缺少市场导向,数据来源储备有待提升,缺少跨职能团队解决系统问题的机制;
2、运作管理上:计划职能分散,销售、生产、供应三大计划不能够有效协同;
需求管理方面,预测缺少跨职能的同步、分层预测,销售计划变化
频繁随意;缺乏基于约束与半约束计划处理方式
供应管理方面,缺乏对供应商的有效管理;
生产管理方面,生产缺乏柔性,对计划变动的响应能力差
库存管理方面,缺少合理的安全库存管理方式
3、数据基础上
多数基础数据不够完善,ERP系统运转不顺畅