案例一 王利的困惑
王利已经在北京数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通计算机程序编制员晋升到了资深的程序分析员。他对自己所工作的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打网球。他了解到他所在的部门新雇用了一位刚从大学毕业的程序分析员。尽管王利是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不仅发火了。王利迷惑不解。他感到这里一定有问题。
下周一的早上，王利找到了人力资源部主任张华，问他自己听说的事是不 是真的？张华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“王利，程序分析员在人才市场上相当紧俏。为使公司能吸引合格的人才，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名程序分析员，因此我们只能这么做。王利问能否相应提高他的工资。张华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”王利向张
华道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到忧虑。
问题：
1、对王利工作积极性产生什么样的影响？用有关的激励理论解释王利的困惑？
2、评价张华的解释。王利会满意吗？
3、公司应当采取什么样的措施，为什么？
案例二 美尔雅纺织品公司
程世远是美尔雅纺织品公司总经理。一天，印染厂的经理王刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。王刚说：“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。”程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？”王刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间主任打过电话给那家供应商，叫他们以后别在再运这种货来了。”程世远说：“是吗？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。”
王刚说：“哪个电话不是我打的，是印染车间主任打的。”
问题：这家公司存在什么问题？应该如何解决？
我急用 截至到7月底！！！
这应该是人力资源管理/工商行政管理相关科目的题，该专业并非我的本专业也不是我的本职工作。尝试着答一下哈。
案例一：
兑王利工作的积极性产生了消极的/负面的影响；激励理论主张通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化。而王利所遇到的境遇使其感到了心理上的极大不平衡，很有可能对其工作产生相反的消极、低效的影响。
王利应该不会满意，新的员工只比他的薪资低30元，在他看来，很可能就意味着他凭借更资深的工作经验此时此刻跳槽到其他公司有可能获得与现在更高的待遇。因此对他接下来的工作态度、效率，以及公司长远的人力资源管理皆有可能产生负面影响。
公司应当采取，尽可能的在让新员工感受到公司对人才的重视的同时，也让老员工有一定的优越感、满足感的政策。比如在高薪吸纳新人才的同时，对同职位的老员工也同时提升薪资待遇。
案例二：
问题应该是公司内部，各部门间的职责分配不清晰。公司的制度，应以保障公司正常经营、生产为最大前提。职权的分配与责任的分配相匹配，分工明确才能有清晰的问责路径。如案例中提到的总经理程世远的职责是统筹全局，直接向公司全体股东负责；印染厂的经理王刚，职责是督促印染厂的生产，并把控采购以及产出的产品质量向总经理负责；采购部经理的职责是负责制定并执行企业的采购计划，对其采购的产品质量是否符合生产需要向总经理负责；印染车间主任的职责，应该仅限于督促车间内的生产，对其所发现的问题，应向其上级领导即印染厂的经理王刚上报，而非越级上报给总经理或越权直接联系供货商。如此，任何环境出现问题，即可方便直接对责任人进行问责。
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