体现了适度授权的原则，上级应当给予下级适当的授权，而不是事事独断 ，将可以更根据战场形势自己做一些战时决策，明智的领导者会适当的放权。
适当授权原则是管理学名词，组织设计中遵循的传统原则之一。指领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。这里讲的“授权”，不是讲组织中各职位的相应权力，而更具有权宜授权的性质。
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管理人员对于授权的态度。一个组织提出了管理目标和职责的要点将有助于授权，了解授权的原则也就有了授权的基础，但某些个人的态度构成了实际授权的基础。
1、从善如流。一个能进行授权的管理人员的基本品质，就是乐意使别人的意见有发表的机会。决策总是包含某种酌情处置之权，下属做出的一个决定不可能恰好与上级所要做的完全相同。
懂得如何授权的管理人员必须具备起码的对他人人格的尊重。他必须不仅能欢迎别人的意见，而且要帮助别人，并夸奖他们的独创性。
2、愿意放手让下属去干。能有效地进行授权和经理人员，必须乐意放手给下属做决定的权力。一些登上领导岗位的管理人员（从一个汽车修配机器厂小本经营开始到已建立了一个大企业的开拓者）的一个大缺点就是，想继续行使他们已离去的某个职位的决策权。
公司的总裁和副总裁坚持要对每项采购事项或对每一位工人或秘书的任用进行确认，没有意识到这样做使他们没有时间去注意更为重要的决策。
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第1个回答 2021-07-22
蕴含的主要管理思想是集权与分权。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
集权的优点：
①有利于统一领导,集中决策；
②有利于协调各部门的利益；
③有利于管理工作的专业化；
④有利于提高工作效率；
集权的缺点：
①组织适应性差；
②组织缺乏灵活性；
③信息传递速度慢；
④影响组织成员的工作热情。
原典
孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，圮地无舍，衢地合交，绝地无留，围地则谋，死地则战，涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。
故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣；治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。
译文
孙子说：用兵的原则，将接受国君的命令，召集人马组建军队，在难于通行之地不要驻扎，在四通八达的交通要道要与四邻结交，在难以生存的地区不要停留，要赶快通过。
在四周有险阻容易被包围的地区要精于谋划，误入死地则须坚决作战。有的道路不要走，有些敌军不要攻，有些城池不要占，有些地域不要争，君主的某些命令也可以不接受。
本回答被网友采纳第2个回答 2011-11-25
第一节 组织与组织结构 第二节 组织设计与运行 第三节 组织文化与组织变革 第一节 组织与组织结构 – 组织的概念和分类 – 组织结构的概念及影响因素 – 管理幅度和管理层次 – 组织结构的具体形式 – 组织结构发展的新趋势 一、组织的概念和分类 – 1、概念 、 两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同 行动的集合体 集合体。 行动的集合体。 在特定环境中为了实现组织目标而确定组织成员、 在特定环境中为了实现组织目标而确定组织成员、 任务及各项活动之间的关系并合理配置资源的过 任务及各项活动之间的关系并合理配置资源的过 程。 – 2、构成要素 、 目标 分工与合作 权力与责任制度 – 3、组织的分类 、（1）按性质不同；营利性、非营利性 ）按性质不同；营利性、 （2）按形成方式不同：正式组织、非正式组织 ）按形成方式不同：正式组织、 – 正式组织：由制度规范约束的，明确规定组织成员之 正式组织：由制度规范约束的， 间的相互关系，正式成立的组织。 间的相互关系，正式成立的组织。 – 非正式组织：基于共同爱好、兴趣，或是共同利益或 非正式组织：基于共同爱好、兴趣， 需要自发形成的群体。 需要自发形成的群体。 非正式组织的作用： 非正式组织的作用： – 能满足组织成员的某些共同需要（这种需要在正式组 能满足组织成员的某些共同需要（ 织中无法获得），从而缓解员工因工作产生的紧张、 ），从而缓解员工因工作产生的紧张 织中无法获得），从而缓解员工因工作产生的紧张、 抵触情绪，有利于任务完成； 抵触情绪，有利于任务完成； – 工作以外的感情交流有利于员工之间的协调与合作， 工作以外的感情交流有利于员工之间的协调与合作， 能增强群体凝聚力； 能增强群体凝聚力； – 促进信息沟通，利于工作； 促进信息沟通，利于工作； – 如果非正式组织的目标与组织目标不一致，则会影响 如果非正式组织的目标与组织目标不一致， 组织目标的实现； 组织目标的实现； – 非正式组织中的领导者，通常威信较高，在群体中影 非正式组织中的领导者，通常威信较高， 响力较大，需要加以引导，否则可能形成“小团体” 响力较大，需要加以引导，否则可能形成“小团体”， 造成不利影响。 造成不利影响。 二、组织结构 – 1、定义 、组织结构是组织中使工作任务得以分解、组合和协调的框 组织结构是组织中使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系，表现为组织内部的职能分工（横向部门关系、 架体系，表现为组织内部的职能分工（横向部门关系、纵 向层次关系），通常以图表形式表示。 向层次关系），通常以图表形式表示。 ），通常以图表形式表示 – 2、组织结构的基本类型 、机械式组织高度专门化分工；严格的层级关系； 高度专门化分工；严格的层级关系； 指挥链明确；集权化。 指挥链明确；集权化。 组织结构稳定、僵硬， 组织结构稳定、僵硬，追求稳定运 行带来的高效率；把个性差异、 行带来的高效率；把个性差异、人 为判断减少到最低限度； 为判断减少到最低限度；提倡标准 化。 适用条件：环境稳定，任务简单明 适用条件：环境稳定， 决策程序化，技术统一， 确，决策程序化，技术统一，效率 至上。 至上。 有机式组织跨职能、跨层级合作； 跨职能、跨层级合作；信息自由流 分权化。 动；分权化。 组织结构松散、灵活， 组织结构松散、灵活，高度适应变 化的环境，追求动态适应中的创新， 化的环境，追求动态适应中的创新， 工作标准化程度低，向员工授权， 工作标准化程度低，向员工授权， 提倡对各种问题的迅速反应。 提倡对各种问题的迅速反应。 适用条件：环境多变，任务多样化， 适用条件：环境多变，任务多样化， 技术复杂多变，非常规活动多， 技术复杂多变，非常规活动多，需 要创新。 要创新。 – 3、影响组织结构的因素 、 环境 战略 组织结构 规模 管理 技术 （1）环境因素 ） 适应环境变化的要求，必须选择相应的组织结构。 适应环境变化的要求，必须选择相应的组织结构。 “将在外，军令有所不受” （2）战略因素 ） 组织战略的变化导致组织结构的变化。 组织战略的变化导致组织结构的变化。 如：单一经营 多元化战略 （3）规模因素 ） 如：小企业 大企业 （4）技术因素 ） 瑞士钟表 常规化技术适宜采用机械式结构。 常规化技术适宜采用机械式结构。 意大利皮鞋 如：生产线生产 新产品研发 （5）管理因素 ） 包括管理幅度 管理层次。 管理幅度和 包括管理幅度和管理层次。 – 管理层次：从最高管理者到最基层员工之间的组织 管理层次： 层次数量。 层次数量。 – 管理幅度：管理人员直接指挥和监督的下属的数量。 管理幅度：管理人员直接指挥和监督的下属的数量。 这个数量应控制在一定限度以内，过多， 这个数量应控制在一定限度以内，过多，则管理效 率会下降。 率会下降。 – 管理层次与管理幅度呈反向关系，根据二者关系， 管理层次与管理幅度呈反向关系，根据二者关系， 组织结构可分为2种 高耸型、扁平型。 组织结构可分为 种：高耸型、扁平型。 各有什么 特点？ 特点？ 想一想： 影响管理幅度的因素有哪些？工作标准化程度 工作复杂性 管理者本人工作能力 下属工作能力 三、组织结构的具体形式直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 直线制 总厂 一分厂 二分厂 三分厂 一车间 二车间 一车间 二车间 一车间 二车间 一 班 组 二 班 组 三 班 组 特点：集权式结构，各级 特点：集权式结构， 主管行使统一指挥和管理， 主管行使统一指挥和管理， 无专门的职能机构。 无专门的职能机构。 优点 缺点 职能制 总厂 人事部 财务部 销售部 质检部 一分厂 二分厂 三分厂 一车间 二车间 三车间 优点特点：有专业化的职能部门， 特点：有专业化的职能部门， 以工作方式和技能作为划分部 门的依据。 门的依据。 缺点 直线职能制 总厂 人事部 财务部 销售部 质检部 一分厂 二分厂 三分厂 工艺 质检 一车间 二车间 三车间 优点 缺点 特点：有专业化分工， 特点：有专业化分工，但职能部 门只对上级负责， 门只对上级负责，起参谋作用 事业部制： – 分权式的组织结构形式，“集中政策，分散经营”。 分权式的组织结构形式， 集中政策，分散经营” 在公司总部领导下，按产品、地区、 在公司总部领导下，按产品、地区、顾客等分别设 立若干事业部，每个部门独立核算， 立若干事业部，每个部门独立核算，在经营管理上 有很大自主权。公司总部掌握战略决策权、 有很大自主权。公司总部掌握战略决策权、资金分 配权和人事权，提供财务、法律支持。 配权和人事权，提供财务、法律支持。 – 事业部制的三大要素： 事业部制的三大要素：具有独立的产品和市场 独立核算， 独立核算，是一个独立是利润中心 具有足够的权利， 具有足够的权利，自主经营 总经理 人事 财务 研发 市场 电视机部 电冰箱部 空调部 人事部 财务部 研发 市场 一分厂 二分厂 三分厂 优点 缺点 矩阵制 经理 部门一 项目组1 项目组 项目组2 项目组 项目组3 项目组 优点特点：适合需要对环境变化反应迅速的企业， 特点：适合需要对环境变化反应迅速的企业，灵 活性强，有利于协作、沟通、创新；但稳定性差， 活性强，有利于协作、沟通、创新；但稳定性差， 双重领导，权责不清，决策时间长。 双重领导，权责不清，决策时间长。 部门二 部门三 缺点 案例： 陷于困境中的经理 四、组织结构发展的新趋势 – 1、团队结构 、 整个组织由执行任务的工作小组或团队组成， 整个组织由执行任务的工作小组或团队组成， 不存在从高层到基层的管理职权链。 不存在从高层到基层的管理职权链。对员工充分授 权，使员工团队可以自行以其认为最好的方式安排 工作。 工作。 自我管理团队” 施乐公司、 如： “自我管理团队” —— 施乐公司、摩托 罗拉、通用汽车、惠普公司、 罗拉、通用汽车、惠普公司、百事可乐等 – 2、无边界组织 、最早由通用电气前总裁杰克?韦尔奇提出。 最早由通用电气前总裁杰克 韦尔奇提出。 韦尔奇提出 打破横向边界——按流程安排工作活动，跨职能团队 打破横向边界 按流程安排工作活动， 按流程安排工作活动 打破纵向边界——参与式决策，跨层级团队 参与式决策， 打破纵向边界 参与式决策 打破外部边界——与供应商建立战略联盟 打破外部边界 与供应商建立战略联盟 第二节 组织设计与运行一、组织设计 – 1、内涵：组织内部横向管理部门的设置和纵向管 、内涵： 理层次的划分。包括两部分工作： 理层次的划分。包括两部分工作：组织分化——把任务分解为具体工作，由不同部门和职位 组织分化 把任务分解为具体工作， 把任务分解为具体工作 承担。 承担。 组织整合——在分工的基础上，使各部门之间协调运作， 组织整合 在分工的基础上，使各部门之间协调运作， 在分工的基础上 最终完成统一目标。 最终完成统一目标。 – 2、组织设计的要求 、一定程度的稳定性； 一定程度的稳定性； 足够的弹性。 足够的弹性。 – 3、组织设计的原则 、权责对等 分工协作 因事设职 控制幅度 统一指挥 精简与效率 执行与监督分离 – 4、组织设计的内容 、组织结构设计 组织结构设计 责权关系设计 责权关系设计 组织制度设计 组织制度设计 – 5、组织设计的步骤 、组织目标 业务内容 任务划分 确定职位 组合成部门 确定相互之间的关系 分配职责与权限 – 6、组织设计中易出现的问题 、（1）随意设立 精简部门 ）随意设立/精简部门上级行政干预 因人设岗 照搬其他企业做法 未做详细任务分析 减员 = 增效 目的不明确，无长远考虑，头痛医头， 目的不明确，无长远考虑，头痛医头，脚痛医脚 （2）临时机构或非常设机构的存在 ） – 7、思考： 、思考： （1）为什么有的企业部门之间、岗位之间经常出现 ）为什么有的企业部门之间、 推诿、扯皮现象？ 推诿、扯皮现象？ （2）如何理解“完成上级交办的其他工作”这句话？ ）如何理解“完成上级交办的其他工作”这句话？ 3）为什么有时部门越多，人员越多， （3）为什么有时部门越多，人员越多，效率反而越 低？ （4）该不该设部门副职？ ）该不该设部门副职？ 二、组织运行 – 组织结构在组织正常运转、实现目标的过程中发挥 组织结构在组织正常运转、 作用的动态过程。 作用的动态过程。 – 1、集权与分权 、（1）职权：组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、 ）职权：组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、 发布命令、进行奖惩的权力。 发布命令、进行奖惩的权力。 集权：职权的集中化。 集权：职权的集中化。决策权在很大程度上集中到 较高管理层次。 较高管理层次。 分权：职权的分散化。 分权：职权的分散化。决策权在很大程度上集中到 较低管理层次。 较低管理层次。 （2）影响集权与分权程度的主要因素： ）影响集权与分权程度的主要因素： 员工 素质 环境 条件 组织成长 阶段 集权 业务 性质 分权 ？ 决策 重要性 组织 规模 管理者 素质 （3）过分集权的弊端 ） 降低决策的质量和效率 降低组织适应能力 高层陷入日常事务处理，影响重大 高层陷入日常事务处理， 战略性问题的处理 降低员工工作热情， 降低员工工作热情，不利于管理人 才的培养 （4）过分分权的弊端 ） 控制的难度 资源浪费 追求部门利益，忽视组织目标 追求部门利益， 部门之间的协调难度 （5）分权的标志 ） 较低管理层涉及的决策数量和重要程度 决策过程是否分散 下属决策时受控制的程度 （6）实现分权的途径 ） 改变组织设计中对管理权限的分配 主管人员在工作中充分授权 沃尔玛和家乐福的集权与分权 – 2、组织授权 、（1）含义：把正式职权及某项任务的责任分派给下属代 ）含义： 为履行，使对方有相当的自主权。 为履行，使对方有相当的自主权。 （2）授权过程 ） 任务分派 授予职权 明确职责 监控权的确认 （3）授权原则 ） 目的明确 信任 权责对等 单一隶属 适度 （4）授权应注意的问题 ） A、授权要有根据 、 书面授权 口头授权 B、稳定性 、 C、无意中收权 、 D、适当控制 、 E、重大决策权不宜下放 、 案例讨论： 形同虚设的总经理助理 第三节 组织文化与组织变革组织文化的概念 组织文化的塑造 组织变革的动因及阻力 组织变革的内容和方式 组织变革的几个关键因素 组 织 文 化 不抛弃 不放弃 列兵许三多，你必须记住，你是第四千九百五十六名钢七连的士兵！ 钢七连的士兵 列兵许三多，你必须记住，你是第四千九百五十六名钢七连的士兵！ 列兵许三多，有的连因为某位战斗英雄而骄傲， 列兵许三多，有的连因为某位战斗英雄而骄傲，有的连因为出了将军而 骄傲，钢七连的骄傲是军人中最神圣的一种 钢七连因为上百次战役中 的骄傲是军人中最神圣的一种！ 骄傲，钢七连的骄傲是军人中最神圣的一种！钢七连因为上百次战役中 战死沙场的英烈而骄傲！ 战死沙场的英烈而骄傲！ 列兵许三多，钢七连的士兵必须记住那些在五十一年连史中牺牲的前辈 的士兵必须记住那些在五十一年连史中牺牲的前辈， 列兵许三多，钢七连的士兵必须记住那些在五十一年连史中牺牲的前辈， 你也应该用最有力的方式，要求钢七连的任何一员记住我们的先辈！ 你也应该用最有力的方式，要求钢七连的任何一员记住我们的先辈！ 钢七连的任何一员记住我们的先辈 列兵许三多，抗美援朝时钢七连几乎全连阵亡被取消番号， 钢七连几乎全连阵亡被取消番号 列兵许三多，抗美援朝时钢七连几乎全连阵亡被取消番号，被全连人掩 护的三名列兵却九死一生地归来。 护的三名列兵却九死一生地归来。他们带回一百零七名烈士的遗愿在这 钢七连！ 钢七连就永远和 三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建钢七连 从此后钢七连 三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建钢七连！从此后钢七连就永远和 他们的烈士活在一起了！ 他们的烈士活在一起了！ 列兵许三多，从这个意义上来说，我们是活在烈士的希望与荣誉之间的！ 列兵许三多，从这个意义上来说，我们是活在烈士的希望与荣誉之间的！ 列兵许三多，我们是记载着前辈功绩的年轻部队，我们也是战斗的部队 列兵许三多，我们是记载着前辈功绩的年轻部队， 列兵许三多，下面跟我们一起朗诵钢七连的连歌。 钢七连的连歌 列兵许三多，下面跟我们一起朗诵钢七连的连歌。最早会唱这首歌的人 已经在一次阵地战中全部阵亡，我们从血与火中间只找到歌词的手抄本， 已经在一次阵地战中全部阵亡，我们从血与火中间只找到歌词的手抄本， 但是我们希望，你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声！ 但是我们希望，你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声！?? 一声霹雳一把剑，一群猛虎钢七连 钢七连； 钢铁的意志钢铁汉， 一声霹雳一把剑，一群猛虎钢七连；?钢铁的意志钢铁汉，铁血卫国保 家园。 杀声吓破敌人胆，百战百胜美名传。 攻必克，守必坚， 家园。?杀声吓破敌人胆，百战百胜美名传。?攻必克，守必坚，踏敌 尸骨唱凯旋。 尸骨唱凯旋。 一、组织文化的概念 – 被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维 被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、 的方式、行为准则等群体意识总称。 的方式、行为准则等群体意识总称。 – 组织在长期的实践活动中形成的、为组织成员普遍 组织在长期的实践活动中形成的、 认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意 认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、 工作作风、行为规范和思维方式的总和。 识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 组织文化能够影响成员 的工作态度和行为方式 组织文化通过有意识 的培养和塑造形成 二、组织文化的特征独 特 性 相 对 稳 定 性 融 合 继 承 性 发 展 性 三、组织文化的结构 制度层 精神层 潜层次，包括管理哲学、 潜层次，包括管理哲学、价 值观、组织精神等， 值观、组织精神等，是组织 文化的核心。 文化的核心。 表层， 表层，具有组织文化特色的 各种规章制度、道德规范、 各种规章制度、道德规范、 员工行为准则等。 员工行为准则等。 物质层 显现层， 显现层，是组织文化的外在 表现， 表现，包括组织文化的物质 基础、物质条件和物质手段。 基础、物质条件和物质手段。 四、组织文化的内容全体员工对组织活动的 一般看法和基本观点， 一般看法和基本观点， 组织存在的意义 组织价值观 组织精神 反映了组织成员对组织 的特征、形象、 的特征、形象、地位的 理解和认同， 理解和认同，是一种群 体意识 伦理规范 社会文化的一般性要求 和组织内部管理的特殊 要求， 要求，以道德规范为基 础 五、组织文化的作用诚信文化 顾客文化 学习文化 中兴通讯企业文化 六、组织文化的塑造正确、科学、 正确、科学、有鲜明特点 体现组织宗旨和战略 选择组织价值标准 与员工素质相适应 听取员工意见 广泛宣传 强化员工的认同感 树立典型 培训教育 提炼定格 巩固落实 以制度来保障 领导者的示范作用 丰富和发展 美 国 西 南 航 空 公 司 的 组 织 文 化 员工 第一 快乐 工作 创新 合作 斗士 精神 组 织 变 革 请听一个故事： 请听一个故事： × × 冰 茶 的 盛 衰 一、组织变革的动因社会经济法律环境 外 部 环 境 行业环境（顾客、竞争） 行业环境（顾客、竞争） 科学技术 外部资源 王安公司 内 部 环 境 组织目标 组织规模 技术水平 管理水平 惠普公司 二、变革的阻力变 革 阻 力个体层面：员工被动应付，消极， 个体层面：员工被动应付，消极，离职 群体层面：部门工作不力， 群体层面：部门工作不力，效率降低 – 变革阻力产生的原因： 变革阻力产生的原因：组 织 变 革 人 性 中 对 不 确 定 性 的 恐 惧 对 既 得 利 益 的 威 胁 盲 目 乐 观 ， 安 于 现 状 组 织 固 有 文 化 的 影 响 – 消除变革阻力的方法分析变革推动力与变革阻力 增进沟通 教育培训，灌输新观念， 教育培训，灌输新观念，增强危机感 全员参与变革 把握变革的策略与时机 三、组织变革的内容局部调整 结构 技术 人员 文化 重新设计作业流程 工作方法 机器设备 四、组织变革的方式强制式：涉及者不参与方案制定， 强制式：涉及者不参与方案制定，自上而下强制实施 民主式：有关人员相互协商， 民主式：有关人员相互协商，形成方案 参与式： 参与式：广泛动员各层次人员参与 突变式：时间短，效率高，风险较大， 突变式：时间短，效率高，风险较大，适合于面临重大危机 分段式：分阶段实施，减轻变革带来的震荡，风险小，时间长 分段式：分阶段实施，减轻变革带来的震荡，风险小， 主动式：前瞻性，预见性， 主动式：前瞻性，预见性，根据环境变化 有计划地实施 被动式： 被动式：危机出现时才想到变革 五、组织变革的程序组织诊断， 组织诊断，发现问题 分析因素， 分析因素，设计变革 确定方案， 确定方案，实施变革 评估效果， 评估效果，及时反馈 六、变革成功的几个关键因素 高层领导人 的决心和意志 将组织作为一个 整体进行分析 对变革的阻力 有所准备 发动广大 员工参与 对变革的过程 作好详细部署 根据组织的承受 能力选择变革方式 案例： 一个成功的变革者 ——杰克 韦尔奇 杰克?韦尔奇 杰克 作业： 实达集团为何兵败“麦城”？ 实达集团为何兵败“麦城” 实达集团曾经与麦肯锡公司合作， 实达集团曾经与麦肯锡公司合作，在集团 内部全面实施ERP（企业资源计划）。但是这 内部全面实施ERP（企业资源计划）。但是这 ERP ）。 次重大的变革行为失败了。
第3个回答 2011-11-27
体现了适度授权的原则，上级应当给予下级适当的授权，而不是事事独断 ，将可以更根据战场形势自己做一些战时决策，明智的领导者会适当的放权。谢谢
第4个回答 2011-11-25
“将在外,君命有所不受”是一种策略，也是一种原则。但凡明君圣主，只要头脑清醒，对于征战在外的将帅，只是遥相节制、赋予将领充分的自主权，而非“事无巨细”、身必躬亲地干预前线兵务。结果往往是前者得胜，后者败北。本回答被提问者和网友采纳
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