以下三点决定了HR在公司中的地位。
其一，HR人员的责任意识、工作意愿和业务能力
一方面，半数以上科班出身的HR人员，之所以当初选择做HR，图的是HR工作的清闲和安稳（虽然HR工作并不清闲和安稳）：打一份工，拿一份薪水；朝九晚五、不加班、不出差；不冒险，不承担太大的责任。总之，这类人中的大多数并无高大上的职业志向。
另一方面，半数以上的HR人员只具备处理和应付一般事务性工作的知识和经验，他们没有业务方面的经验，也没有基本的业绩思维。通常来说，他们不可能真正地站在公司老板和直线部门主管的立场来认知事物、分析情况、解决问题。尽管他们中的有些人，有时也会心血来潮，期望自己要真正地在专业上帮助业务部门，但实际上他们没有能力做到。如果做不到，便只有三种选择：一是努力做到，但由于其基础差，所以很难做到；二是倾向于不做，并善于为自己的“不做” 而找各种理由；三是假装认真负责地在做，实际上只是做表面文章，是做做样子给别人看的。
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其二，HR人员引领公司管理发展的能力和潜力
目前被企业应用较广的“3S绩效考核”体系要求，HR应该能够承担起以下职责：“通过敦促人才们实现有效的自我管理，来促进组织的有效沟通与协作，来促进人才们的个人学习与成长，来促使人才们创造更佳的个人业绩，来促进企业管理的持续改善，来确保人才们获得更好的工作回报，并在此基础上不断提升企业的组织效能。”
这一定位，要求现代HR必须具备远远超出传统人力资源管理能力要求的新的能力或潜力。如果HR无法具备这种能力和潜力，就势必无法引领公司的管理发展，进而也就无法获取到在企业中的应有地位。
其三，HR人员本身对权力和地位的认知
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有许多公司老板也希望赋予HR部门更大的权力，以解决企业所面临的日益严峻的人才管理难题，但尝试的结果往往令老板们大失所望，因为很多HR部门人员的确很难扶得起来。由此，HR人员要想提升其自身在企业中的地位，就有必要首先转变上述“对权力和地位的认知”。如果自身这一思维无法转变，就势必无法进一步建立足以对公司做出应有贡献的相关能力，也就就同样无法提升自身在企业中的地位。
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