由于销售人员的价值优越感强、心理期望高、专业忠诚度低，而社会又为销售人员提供了广阔的就业空间，造成销售人员流失严重，稳定性差的状况。企业在强调销售结果的同时，加强日常的销售管理工作，强化企业对销售人员的管理，建立企业合理的销售人员管理制度和激励机制，对企业来说具有非常重要的意义。国内销售人员激励机制主要存在以下几点问题：
（一）销售人员薪酬体系不规范、透明性差、弹性差
企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度，而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，销售人员无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，也就是说，业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。从表面上来看这种说法似乎合理，但从实际的业务流程来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通协调，确保规范接单、及时下传递单、争取按期出货。而足以影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层、生产部和财务部身上，因此用订单利润来衡量业务员的业绩本身是不合理的。但要指出的是，这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没有对业务提成方法进行清晰的表述和沟通，导致业务员的理解出现偏差。薪酬体系弹性差是指薪酬体系中员工基本工资的等级较少，其调整除了职位的晋升外别无它法。 这两种情况都无法体现出薪酬的激励性。
（二）销售人员薪酬内部公平性欠缺
在目前的薪酬福利体系中，没有形成明确的工资等级，有的只是大家所熟知的工资差别，而产生这种工资差别的依据则是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断，即使以销量判断也未考虑到全面的因素。未能科学规范地确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得工资之间无法形成合理的差异，这导致薪酬的内部一致性欠缺。同时，作为基本工资的一部分，敬业奖的发放也缺少科学、有力的依据，导致基本工资的支付有失公平性。
（三）薪酬计量的具体方法陈旧
这一点用一句话来概括，就是大多数企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”。
（四）片面的提成制，忽视了定性指标
对销售员工实行“低底薪、高提成”的薪酬制度，实行销量决定一切的文化，对销售人员而言这意味着收入不稳定，缺乏保障；对企业而言这意味着难以形成团结有序、积极向上的工作氛围。
凡是完成销量的销售人员岗位职责得分均计满分，这样一来，日常岗位职责考核标准成了可有可无的考核，或者只是针对未完成销量的员工的考核，不利于约束管理销售人员。考核工资只和售点任务完成率挂钩，只对易量化的考核项目进行考核。对于费用考核，无论销售人员销量任务完成与否，实际差旅费用均可报销。
（五）缺乏稳定销售人员的激励措施
企业对销售人员的激励体系中正面激励远远少于负面激励，考核注重量化指标、片面的提成制，销售人员更多、更注重的只是完成销量任务和完成量化指标，不管是员工内部薪酬比较还是外部薪酬竞争，都容易失去公平性，所以销售人员经常只是把销售作为一种临时性的职业，对自身长远的职业规划不够明确，而企业对销售人员的培训也会随销售人员的流失而流失，无法达到劳资双方互赢共利、谋求长远的发展。
（六）企业重视销售人员的物质激励，忽视非物质因素激励
对企业员工来说，除了高工资外，员工同样渴望工作愉快，每个人愉快的标准可能都是不同的，但应该包括身心的愉快，环境的良好和工作的顺利。除了工作所需要的硬件之外，工作氛围和内部关系更为重要，直接领导者的领导素质和领导能力往往也起决定作用。
销售的从业人员一开始都很年轻，有时把自己长期的发展更看重于短期的物质回报。职位的升迁是对销售人员成绩和能力的肯定，无疑也是大多数销售人员的职业目标和理想，自然也能带来更多的物质回报。销售人员肯定希望除了销售经验之外，拥有更多的其它经验，为今后的工作打下良好的基础。
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