我自己整理的，你将就看吧
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HRM人力资源管理(Human Resource Management)
第一章
关于人性的基本假设
西方：X理论 Y理论
经济人 社会人 复杂人
东方：性善论 性恶论 性无善恶论
X理论——经济人假设认为：人性懒惰，所以总是逃避责任。只有少数人才能克服这样的劣根性，成为一个有雄心壮志的人，但绝大多数人必须用“胡萝卜+大棒”进行威逼利诱，使他们为完成既定的工作任务而努力。
特征：懒惰，尽可能逃避工作
没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导
个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制
缺乏理智、不能自制，易受他人影响
目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做
少数能克制自己的人应负起管理责任
Y理论——自我实现人假设认为：人是“需要”工作的，因为人“需要”成就自我，所以只要有效地引导和激发员工的这种“需要”，他们就会积极进取，不仅能够承担责任，甚至还能勇于接受具有挑战性的新任务。（梁启超的尽性主义）
工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性
人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应该完成的目标
如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来
逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性
多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性
普通人的智能潜力只得到了部分发挥
另外还有社会人假设：
人们行为的主要动机是交往的需要
工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响
应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高（孟子的性善论）
三个管理阶段：
经验管理阶段：
1. 所有权与经营权合一
2. 缺乏合理的规章制度
3. 缺乏合理的分工
4. 靠经验、直觉决策
5. 缺乏科学的管理手段
6. 管理稳定性差
7. 管理效果：效率低下、士气低落
科学管理阶段
文化管理阶段
第二章
工作分析
工作分析是人力资源管理的基础
企业战略：
企业战略是为了实现企业目标而对资源和行动方针的总体长期规划
SWOT分析
内部分析：优势（strengths）劣势（weakness）
外部分析：机会（Opportunities）威胁(threats)
TOWS分析有助于把外界的威胁和机会和内部的优劣势结合起来，进而提供不同的战略选择。四种不同的战略选择：
SO：极大-极大 运用自身优势去把握机会，是最理想的局面。
ST：极大-极小 根据组织的优点来应对环境中的威胁
WO：极小-极大 利用外界环境的机会使劣势降到最小
WT：极小-极小 将劣势和威胁降到最低，双重最小化。(清理，缩减开支，组建合资企业)波特三大基础战略：低成本战略、差异化战略、集中化战略
工作分析的5种方法：工作实践法、直接观察法、访谈法、问卷法、关键事件法
第三章
人力资源规划
人力资源规划是根据企业的发展战略，对实现企业目标所需要的人力资源进行预测，对企业现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。
作用：通过人力资源规划可以对企业人力资源的短缺和冗余情况做出合理预期和周密安排，以便及时采取措施；
通过人力资源规划可以发现企业人力资源配置方面存在的不合理，并对人员的调整进行安排。
供给途径
内部：内部提拔、横向调动、轮岗、重新雇佣或者召回以前的雇员（4）
外部：招聘会、校园招聘、员工推荐、传统媒体、网络招聘、猎头公司、直接求职者（7）
两种供给途径的优缺点：（PPT）
第四章
素质
素质是指驱动一个人产生优秀工作绩效的各种不同个性特征的集合，它反映的是可以通过不同的方式表示出来的个人的知识、技能、个性和内驱力。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定和区分绩效差异的个人特征
面试中的STAR法
Stutation情景、Target目标、Action行动、Result结果
首因效应：第一印象。
近因效应：最近发生的事情起作用，前一个候选人会影响下一个。
晕轮效应：一方面推其他方面。“爱屋及乌” (外表气质)
投射效应：人们把自己拥有的感觉扩大到别人身上，认为他人也和自己有相同感觉。 “己所欲，易施于人。”主考官兴趣爱好，个性特点会体现在面试过程中。
负面效应：负面信息影响大于正面信息，印象由好变坏易，由坏变好难。（手机）
刻板效应：对某群体有概括性的固定想法。
第五章
企业培训是企业为了使培训对象获得与改进与其职务相关的知识、技能、动机、态度，从而提高绩效的一种成本与投资因素兼有的努力。
“木桶原理”
当用一个用不同长度的木板做成的桶装水时，它的存水量取决于最短的一块木板。
投资回报率
投资回报率=净收益/投资=培训效果/培训成本（PPT例子）
第六章
霍兰德职业兴趣理论——六种基本的人格类型
现实型、研究型、艺术型、社会型、常规型、企业型
施恩的职业锚理论——5种职业动机
管理型、技术/业务型、安全型、创新型、自治和独立型
第五章
绩效
组织绩效(organizational performance)＝效能X效率X满足感
效能（effectiveness)：决定适当目标的能力和预期目标的实现程度。
绩效是指那些经过考核的工作行为、方式以其结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量以及效率等方面完成的情况
对个人而言，绩效则是上级、同事乃至下级对自己工作状况的评价。
绩效管理
德鲁克认为：效能和效率是衡量绩效的两个标准。
效果实际上是组织成功的关键，我们应该在追求效果的基础上追求效率。高效率低效果、高效果低效率，绩效一样差。
绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理经过的4个阶段：
平均主义的赏罚调剂阶段—>主观评价阶段—>德能勤绩评价阶段—>量化考核与目标考核阶段。
目标管理法：（Management By Objective，MBO）
目标管理法是指从主管人员到员工每个人都亲自参与目标制定，形成目标体系，根据目标完成情况考核部门及个人的一种管理制度或方法。
平衡计分卡（BSC The Balance Score Card）
BSC主要指标：创新与学习、内部经营、客户满意度、财务收益
士气高的团队、有效率的流程、愉悦的客户、满意的股东
绩效管理流程：绩效计划制定、绩效执行、绩效考核和评价、绩效反馈和结果应用
绩效计划
绩效计划是经理人员和员工共同沟通、对对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
包含内容：员工在本次绩效期间的工作目标
达成目标的结果、程度
结果的衡量，评判标准
如何获得员工工作结果的信息
员工的各项工作目标的权重
第九章
工资
工资是根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先约定的标准付给劳动者劳动报酬和。可以说工资是劳动的价格。
薪酬管理：
薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们他们应该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。
亚当斯公平理论
公平理论：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量（比别人少不行）。这个相对量将直接影响今后工作的积极性。
如果人们觉得自己所获的报酬不公平，他们可能产生不满，进而降低产出甚至离开公司；如果人们觉得自己获得的报酬是公平的，他们呢可能继续保持同样的产出水平；如果人们认为获得多于公平的报酬，他们可能工作更加努力或者对报酬无所谓。
马斯洛需要层次的理论：
生理：生理的需要、
安全：保障或安全的需要、
社会：交往和归属的需要
尊严：受人尊重的需要
自我实现：自我实现的需要
赫兹伯格双因素理论：（保健-激励因素理论）
不满意因素：亦称维持因素、保健因素、工作氛围因素，起不到激励的作用，但非有不可，否则会产生不满。
满意因素:工作内容因素，是激励因素。
激励的期望理论：人们若能相信目标的价值，并认定所做的一切有助于实现这一目标时他们就会受到激励而努力工作，完成目标。弗洛姆理论认为人们从事任何工作的激励作用将取决于经其努力后取得的结果的价值乘以经其努力后将在实际上有助于实现目标的信心。
工作成绩＝F（能力与激励）
激励=效价X期望值
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