外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威 胁。
主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业 吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船 高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有 吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。 80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实 践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本 企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如， 对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部 转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外 部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企 业超越竞争对手并获得较大的利润”的能力，即独特竞争力， 来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么— —企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点 1.企业资源与价值 2.SWOT分析法 3.投资组合分析 4.企业的价值链 通过分析企业的资源与能力，把握企业的优 势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标 和战略方案提供依据。 独特竞争能力的提出——为什么有些企业的竞争 优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发 表的“公司核心竞争力”一文，将这个问题归结为 企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能 力。 核心竞争力(core competence)已经成为当今最为 流行的概念 普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念 核心竞争力 核心产品 业务单元 最终产品 合成为核心能力的三 项基本能力： �6�1吸收能力 �6�1创新与整合能力 �6�1延伸能力 核心竞争力与核心产品 核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力 核心产品 核心产品 最终产品 最终产品 最终产品 最终产品 核心能力 精密机加工 光学 微电子 技术 照相机 □ □ □ 传真机 □ □ □ 光学仪器 □ □ 激光打印机 □ □ ··· 普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的 产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。 世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定 为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和 销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为 球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞 争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造 精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录 像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢 珠等。 Honda Motor Co. 两个互补的方面： 企业资源 企业能力 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。 管理学对资源的解释与 经济学并无不同。两者 的差别仅在于，当代资 源理论建立在对资源 （要素）的抵近观察的 基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。 资源种类 主 要 内 容 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。 资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中 含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使 一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于 另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源） 有形资源 财务、人力、工具、组织实体 无形资源 商标、专利产权、声誉、品牌、 商业秘密、交易网络、企业文化 —— 人力资源 —— Intel的微处理器设计与制造技术 IBM的战略转型 技术资源 企业资源要形成竞争能力，必须是独特 的和有价值的。 独特的——竞争对手所不具有的资源 有价值的——有助于创造顾客需求 (了解)资源分析模型——VRIO模型 用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势 价值性（Value） 稀缺性（Rarity） 难以模仿性（Inimitability） 组织（Organization） 在创造价值过程中发挥重要作用，能 利用环境中的机会或应对威胁。资源 价值性表现在或增加企业盈利，或减 少企业成本。 反例：过时的设备、素质低下的员工 或官僚化的组织结构 随环境变化，资源价值也会变化（可 能贬值，如小松VS卡特皮勒） 稀缺性（Rarity） 是否只为少数企业拥有。 优越的地理位置 许可证 专有技术 品牌 …… 难以模仿性（Inimitability） 其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀 缺资源 难以模仿与竞争优势的持久性相关 巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿 性密切相关： 独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉 因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧 很难用言语来表达。“一击” 社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商 的高度信任关系等 组织可用（Organization） 组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和 难以模仿的资源。 例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补 偿系统、控制系统等保证了其有价值的，稀 缺的，和难以模仿的资源为企业带来持久竞 争优势。 指公司协调资源并将其发挥作用的技 能。这些技能存在于公司决策和管理 其内部过程的方式中。 能力不存在于单个人员身上，而是整个 组织各个子系统相互作用的产物。 区分资源与能力的意义 独特而有价值的资源必须有配合的能力才能 运用这些资源创造竞争优势。 E.g. EMI、铱星 有独特能力，即使没有独特而有价值的资源 也可以培育出核心竞争力。 E.g. MacDonald 偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权如品牌、文化。 在国外，这些东西是很难偷走的，国内却不然，你的软件别人可以无偿使 用，甚至盗版贩卖，因此，这一优势依赖于法律、产权制度的健全。inima 买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的 核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘， 别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核 心竞争力。Rarity 拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值 钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的，所以 你看好一只鞋子就行了。中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你 的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。 带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥 有身价高的人才也不意味著有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争 力，才是企业的核心竞争力。 organization 溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明 天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创 造新的竞争力。 可模仿性的资源 有形资源最易模仿 无形资源难以模仿 可模仿性的能力 要比模仿资源困难得多 SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件 和外部环境的各种因素，进行系统评价， 从而选择最佳经营战略的方法。 S是指企业内部的优势（Strengths） W是指企业内部的劣势（Weaknesses） O是指外部环境的机会（Opportunities） T是指外部环境的威胁（Threats）。 运用SWOT进行分析（下图） 优势（Strength) 列出: 优势 劣势(Weakness) 列出: 劣势 机会 (Opportunity) 列出： 机会 S O战略 利用优势去抓住 机会 W O战略 利用外力抓住机 会，或利用机会 去克服劣势 威胁(Threat) 列出： 威胁 S T战略 利用优势避免威 胁 W T战略 将劣势和威胁最 小化 企业内部资源 企 业 外 部 环 境 优势 机 会 环境分析的内容以及与战略的关系 外 部 内 部 过去 现在 未来 组织沿革中蕴涵的 惯性力量，未解决 的重大问题，组织 具有的优势和劣势。 环境变化中隐含的 支配性力量，产业 的重大议题，竞争 对手的行为特征。 环境变化的趋势， 企业将面对的机遇 与威胁以及成功关 键因素。 企业的战略意图、 战略目标以及为实 现目标所需采取的 行动。 SWOT模型战略构思的基本思路 O SO象限战略 WO象限战略 利用机会 利用机会 发挥优势 克服劣势 S W ST象限战略 WT象限战略 发挥优势 逃避威胁 克服威胁 减轻流失劣势 T 战略环境分析的关键词--SWOT 优势 劣势 机会 威胁 SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人 们归纳环境分析结果的一种格式。 波士顿矩阵 通用（GE）矩阵（麦肯锡方法） 由波士顿咨询公司发明。该 公司是由B.Henderson在 1963年创办的一家咨询公司， 主要从事国际化战略和一般 管理咨询，公司的使命是： help leading corporations create and sustain competitive advantage。左边那张人们熟 悉的图形堪称是公司的“标 志”。 —— 产品结构调整问题的提出 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企 业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收 益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须 不断地调整产品结构。 分析工具——波士顿矩阵的构成 公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点 在矩阵上，一个是其相对市场占有率，一个是 所在产业的市场增长率。 % 100 本期销售额 最强的竞争对手该业务 售额 本公司某项业务本期销 相对市场占有率 横坐标表示某项业务的相对市场占有率， 它代表公司在该项业务上拥有的实力和相 对的竞争地位。越大意味收益越大。一般 以1.0作为高低的界限。 % 100 上期销售总额 上期销售总额 本期销售总额 销售额增长率 纵坐标表达该项业务的市场增长率（用销 售额增长率表示），它代表公司该项业务 的市场吸引力。该值越大，意味着市场高 速增长，同时为满足市场增长的需要所需 追加的投资越多。一般以10%作为高低的 界限。 波士顿咨询集团业务增长率－市场占有率矩阵 明星 问题 金牛 瘦狗 相对市场占有率 业 务 增 长 率 10% 1.0 高 高 低 低 问号需要投入多，但本身产出现金能力差。 需要辨析哪些要继续发展，哪些应放弃进 一步投资。 明星处于迅速增长的市场，是很有前景的 业务。高的市场地位能够产生大量的现金， 但维持高的市场增长又需要大量资金投入。 应支持其发展。 金牛处于成熟市场，产生的现金收入一般 高于为维持其高市场占有率需要的花费。 是企业现金的源泉。 瘦狗处于饱和市场，竞争激烈、没有前途， 产生现金能力很差。应抽资或放弃。 ？ 问题 明星 金牛 瘦狗 相对竞争地位 业 务 增 长 率 发展方向 资金流向 例：一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车， 数据如下： 领域 市 场 增长率 销售额 对手的 销售额 相对 份额 普通 2% 2000 1500 1.3 山地 15% 800 1200 0.6 玩具 12% 400 2000 0.2 普通 自行车公司的增长-份额矩阵 相对市场份额 高 低 市 场 增 长 率 高 低 明星 问号 现金牛 狗 玩 具 山地 结构调整（资源配置）的基本思路 相对市场份额 高 低 市 场 增 长 率 高 低 明星 问号 金牛 瘦狗 二、通用矩阵 这种方法也称为麦肯锡方法，其特点是 使用两组综合指标对每个领域的吸引力和 企业在每个领域的竞争地位进行评价，然 后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这 个屏幕也被称为策略-事业矩阵。 通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵 行业吸引力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍 强 中 弱 相对竞争地位 市场份额 相对成本水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干 强 中 弱 评价战略经营领域的常用指标 行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、 竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍， 如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等 因素有关。 相对市场地位 经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技 术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单 位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、 商誉等。 行业吸引力评价步骤 Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力 的加权平均值。 相对竞争地位评价步骤 Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争 地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到10变化。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考