一家企业的HRBP有没有发挥价值，从考核上就可以看得出来。那么HRBP的工作应该如何考核呢？有哪些指标？
接下来我来讲一讲HRBP的关键绩效考核领域大概是哪几个。大家可以对比一下对传统HR的考核，两者之间有哪些不同。
第一件事，要负责干部梯队的建设和培养。这就是HRBP作为“人力资源的增值者”要干的事情。 具体可以做哪些动作呢？比如执行团队成员的月度review，对潜在管理干部实施培养，管理团队成长项目的实施和管理论坛的实施，这是第一个大的方向。
第二件事，要为全员培训体系提供保障，打造学习氛围。这个就跟传统的HR不太一样了。 我们以往是把这两件事情分成两个不同的HR职务去承担的。HRBP也有另外一种叫法，叫做HRG，也就是HR通才，干部梯队建设是HRBP要做的事，学习氛围打造也是HRBP要做的事。
第三件事，提升员工满意度。提升员工满意度要做什么？不同企业的员工对于满意度的认知跟理解是有所差异的，这需要经过很长时间的沉淀和酝酿。如果想要找到一个比较通用的维度的话，大家可以去搜索一家叫盖洛普的公司提出的“伟大管理的12要素”，也就是Q12。盖洛普公司在调研中发现，如果想要让员工在敬业度、满意度上有所提升，那么需要在这12个问题上做一些事情。阿里早期的政委也是围绕这12个问题来做一些具体动作的。比如构建虚拟的爱好组织，做圆桌会议，积极参与团队的一些团建活动、生日活动、庆典活动。这就是HRBP第三个重要的工作事项。
第四个重要的工作事项是帮助业务伙伴成长。HRBP的业务伙伴是谁？比如在我担任广东大区大政委的时候，我的业务伙伴就是广东大区的总经理，也就是我要帮助比我高半级的人成长，他的成长是我的KPI。
第五件事，严格执行价值观跟文化的review，通过标杆发挥作用。具体的，比如做标杆故事的收集和推广。阿里在价值观考核上使用案例举证法，HRBP就要把好的案例挖掘出来，让全省或者全国都要了解到好的案例是如何构成的，实施者是谁，有什么样的故事值得全国去推广。
最后一个是HR关键数据的有效达成。 这就是HRBP的考核是基于这6个模块，跟传统的HR是非常不一样的。
一、按照内容分类：
1.组织绩效指标
2.部门职能指标
3.岗位职责指标
二、按照考核时间分类
1.年度考核指标
2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）
三、按照指标类型分类
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.时间管理
6.满意度管理
四、按照BSC的思想
1.结果导向的向后指标
a)财务类
b)客户类
2.过程导向的先行指标
a)运营类
b)学习成长类
五、按照人力资源管理的需要分类
1.前端岗位族群指标库
2.后端岗位族群指标库
3.管控岗位族群指标库
4.研发岗位族群指标库
企业/组织的关键绩效考核指标（KPI)的设计方法有：头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法
下面对每个方法进行解析说明。
BSC法
平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。
定义：平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上
维度：观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面
特点：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。
三分法
用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构 ）去分析组织的关键成功要素指标。
成长战略：
•实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标）
•抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标）
•加强渠道的发展 （对关键绩效考核体系的影响：将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）
运营效率
•优化媒体组合 （对关键绩效考核体系的影响：将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标）
•系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：测量销售公司的店面陈设和分销商管理）
•提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量）
•提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系）
•提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动）
组织结构
•加强全系统的职能部门结构优化 （对关键绩效考核体系的影响：中高级管理层分担成本控制责任）
德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标
1.市场地位及其变动趋势
——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等
2.组织创新
——创新产品的市场效果（创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升）、产品或服务创新周期（从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等
3.生产率
——投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高
4.清偿能力和现金流量
——通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场，是很危险的
5.盈利能力
——企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。
战略目标分解法
绩效指标分解流程：绩效指标按照自上而下的原则，由组织目标出发分解到各个岗位的员工身上。步骤如下
步骤一：将组织战略目标转化为组织绩效考核指标
步骤二：将组织绩效考核指标分解到各个部门
步骤三：将部门绩效考核指标分解到岗位
步骤四：将年度绩效考核指标分解到日常
指标分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第一种方法，在明确组织KPI指标关注领域的基础上，依据企业的业务流程及部门支撑关联将指标元素进行层层分解和传递，从而将企业的战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的每名员工身上，将公司上下有机地结合到一起；
•FAST（Function Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法，从梳理企业的组织架构和岗位体系入手，对岗位职责进行模块化的专业描述，进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标，建立完整的绩效考核指标体系