第1个回答 2022-06-23
作为企业管理者，最直接的价值体现就是管理增值，如果不能给企业带来增值，说明管理失效。
那么如何让管理价值利润最大化是每个管理者应该考虑的范畴。
前段时间，跟一个大学同学聊天，因为各自上班地域性差异，所以平时也很少联系，偶尔联系时，谈到了家庭，但谈到最多的还是工作。
同学自从大学一毕业就在苏州一家电子公司做管理直到现在，以前刚进去的时候是做品质工程师，做了3年之后才转岗做的主管，说是管理就是品质主管，可能是遇到了 职业天花板 ，一直停留在这个岗位上毫无任何晋升的迹象。
同学结合自身情况说，公司一直处理传统的管理模式中，还是过去那种管人基本靠吼的模式，公司规模没见扩大，公司在同行中也缺乏应有的竞争力，可想而知员工的管理水平也只能是随大流，一直处理最原始的状态。
在信息时代，用过去的方法处理现在的问题已经不再适用了，企业管理模式和战略方向需要随时进行调整， 比如以前线下批发叫薄利多销，现在线上电商叫资源整合。
在大环境下，如果企业的管理水平得不到提升，那么池塘里的鱼也好不到那里去，在商业案例中，诺基亚和柯达就是最好的反面教材。
说到管理学习，有一个人不得不提，这个人就是管理学之父：德鲁克。
今天文章内容着重讨论德鲁克的《管理实践》，希望看完本文的所有管理者或未来的管理者一点启发， 从而不断精进自己的管理技能，提升自身在企业洪流中的竞争力。
德鲁克提出，只要一个有活力的考评体系才能激发出员工最好的工作绩效，同时这里需要引出一个重要的概念：目标管理。
按照德鲁克的说法，目标管理是指把企业中的个体努力，凝聚到企业的共同目标上来。
说到目标管理，很多人都会第一时间想到KPI，一个自上而下的目标分解模式，在任何一家企业，每个部门都会被分到不同数据的考核目标，比如业务部有交付达成率、生产部的产出率，质量部的合格率.....，这些数据都是各部门的KPI。
但是在实践中，绩效考评让不少公司都栽了跟头。比如日本索尼公司的一位前高管就认为，是绩效考评害了索尼。没上绩效考评的时候，索尼本来好好的；一上绩效考评，公司业绩一落千丈。
后来，谷歌等硅谷企业开始推行一种新的考评体系，叫做OKR（Objectives and Key Results），目标与关键成果法。
对于一些私营企业来说，别说OKR了，甚至连KPI都只是一个摆设，这样的企业经营状况一定好不了那里去，如果连最起码的考核都是没有，谈什么持续经营，我就认识这么顽固不化的老板。
这个老板如果你说他不能持续经营，他肯定会不服，因为他的企业从起初几个人的加工作坊到现在几十人的加工厂，所以一定是在成长，如果你问他赚了多少钱，他肯定会说赚了满车间的机器。
其实在大部分眼里，这个老板的加工厂没有流程，更别谈什么KPI了，甚至连一个简单的产品QC都没有，当有人提出招聘QC时，老板立马说招QC都是浪费钱的职位， 产品质量都是生产出来，而不是检出来的。
听到这里老板说出来的话好像挺有觉悟的，确实是这个道理：质量是制造出来，而不是检出来的，但是在 “零缺陷”只是一个目标而已 。
实际按照目前的制造水平根本做不到，那么生产出来的不良品还是要通过QC检验拦截，从而提高产品合格率。
无论是KPI还是OKR，任何企业想要持续发展，就必须要制定符合自己的考核体系，一旦有目标才能更有的向前发展，所以目标管理是企业战略中不可缺少的一部分。
说到定义目标，很多人第一时间都会想到肯定实现企业利益最大化，但是德鲁克认为，这样的回答不仅不对，还会对企业造成误导。
在传统商人眼里，实现利润最大化的手段是“低买高卖”，作为商人只能被动的顺应经济形势，而无力创造或者改变经济条件。
但是现在不一样，市场并不是天然存在，而是需要努力去开拓，所以企业必须积极主动的塑造经济环境，想尽办法突破既有的条件限制，不断去创造需要、开拓市场。
所以单纯强调“利润最大化”，就已经模糊了现代企业与传统商人之间的区别。
德鲁克提出，企业的根本目标有且只有一个，就是创造客户。企业的一切活动，都应该最终指向创造客户这个目标。
比如德鲁克举的一个例子
西尔斯公司（经营零售业）的创始人叫做理查德·西尔斯，这是一名典型的传统商人。
他凭着敏锐的嗅觉，大批买进亏本处理的廉价商品，然后通过密集的广告攻势向农民兜售，赚了很多钱。这时候的西尔斯公司并不是一个真正的现代企业。
但是西尔斯的继任者——罗森沃尔德改变了西尔斯公司。
当时西尔斯公司发现，美国农民是一个极其庞大的消费群体，虽然个体购买力不高，但整体购买力不容小觑。不过，他们分散在偏僻的农村地区，交通不便，信息闭塞，一年到头难得进城采购一次。
西尔斯公司要怎样改变之前零敲碎打的销售模式，把农民群体发展成自己的长期客户呢？
对此，罗森沃尔德开创了一个全新的商业渠道——邮购商品。
西尔斯公司向农民家庭定期寄送邮购商品目录，目录上的商品经过精心规划，专门针对农民家庭的需求，以农民能够接受的心理价位进行销售。
更重要的是，考虑到农民没有条件在事前检验商品，事后的消费者维权也很困难，西尔斯公司率先推出了“无理由退货”的销售政策。
此外，为了能快速出货，西尔斯公司建立了效率极高的分拣工厂，能在接到订单后的15分钟之内将商品分拣完毕，平均每天要寄出10万件订单。
这种开拓性的举措，让西尔斯公司很快成为美国乃至全世界最大的零售企业，60%的美国人都是它的客户。美国农民足不出户，就能购买到各式各样的日用品、家电，甚至是全套住房建材，农民只需要自行组装，就可以盖起一栋漂亮的小别墅。
其实，美国农民早在100年前就享受到了送货上门、无理由退货的高质量网购服务，只不过到货速度慢一点而已。
西尔斯公司的例子充分说明了，企业必须用开拓性的活动来突破限制条件，创造市场和客户，这是企业与传统商人的最大区别，也是企业的根本目标所在。
德鲁克想强调的是，企业的具体目标实际上是多维度的，必须合理分配资源，关注每个关键领域的表现。
这就好比飞行员在驾驶时，必须同时关注多个仪表盘，如高度表、空速表、地平仪等等，才能确保飞行安全。如果只看一个数据，那是非常危险的。
从上述案例我们可以看出，企业获利能力不是唯一目标，利润只能说看出企业运转是否正常的指标，其次，足够的利润可以抵御风险的最好手段。
所以，企业的目标，是获得生存和发展所必须的“最小利润”，而不是一味追求最大利润。
对于企业来说，“创造客户”本质上是一种长期思维，首先要兼顾各个关键领域目标，然后在时间维度上，要兼顾短期与长期目标，这样才能超越经济周期，实现企业的“基业长青”。
综上所述，企业制定目标不能把利润作为唯一参照，必须考虑企业创造客户和开拓市场作为目标进行管理，从而让企业实现永续经营的目的。
企业的目标是建立在个人的目标基础之上，确保分解到个人的目标，然后汇聚到企业共同目标上来。
举个例子
三个石匠的故事。有人分别问了三个石匠，你们正在干什么。
第一个石匠说，我在养家糊口。
第二个石匠说，我在做全国最好的石匠活儿。
第三个石匠仰望天空，自豪地说，我正在建造一座大教堂。
如果用目标管理的角度来看。第一个和第二个石匠都有自己的目标，而且第二个石匠的目标还很高，要做全国最好的手艺活儿。
在个人目标的指引下，第一个石匠很有可能磨洋工，而第二石匠可能只顾打磨手艺，而忽略了工程的整体协作。只有第三个石匠清楚地认识到，自己工作的最终目标，是对建造大教堂这个整体目标做出贡献。也只有第三个石匠，才是真正的管理者。
企业管理者的工作重心应该是企业的整体目标，而不是仅仅追求个人的成功，真正能做到这一点，才被称之为合格的管理者。
德鲁克指出，CEO至少担任三种角色：第一，思考者，负责企业长远战略；第二，行动者，负责企业的实际运营；第三，抛头露面的人，负责代表企业对外沟通。
其实，这三种角色不是一个人可以完成的，而是由3个人组成的一个团队来负责完成的目标。
总结一下，目标管理的第一步，是确保每个人的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来。公司的最高领导应该是一个团队而不是个人。
目标制定之后还有一个重要的环节就是执行，就是如何通过有效手段去实现目标。
德鲁克认为，从工作中获得成就感，是人的内在需求。哪怕是在操作一线的员工，都有追求高绩效的动力。
同时，要让他们对自己的工作有足够的掌控感。只要让员工掌控自己的工作，他们就能实现高绩效。为企业创造价值。
举个例子
IBM公司原来是生产办公设备的。
这些设备都非常精密，对一线工人的操作要求很高，但当时IBM仍然采用的是计件工资。
工人为了追求速度，质量就得不到保障，如果只靠最后的质检环节来把关，效率会很低。最理想的情况，是让工人在生产线上就把好质量关。
当时的IBM老板老沃森决定，取消计件工资制，让一线工人和职业经理人一样，领取固定薪水。
同时强调，没有“标准产量”这回事，每个工人都根据自己的能力和特点，在领班的协助下，规划对自己最有效、能创造最大产出的工作流程和速度。
当时有人担心，如果不计件，又没有“标准产量”限制，工人们难道不会磨洋工吗？
结果恰恰相反。在新的工作流程下，不但产品质量提高了，工人的产量也持续攀升。
这到底是为什么呢？
通过来进一步分析发现IBM的做法，和之前泰勒提出的科学管理相似。
具体办法是：首先，把复杂的生产过程拆分成一个个简单环节；
然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的操作方式，把这种操作方式规定为“标准动作”；
最后，专业化分工，每个工人只负责整个生产流程中的一两个操作动作。
德鲁克高度肯定科学管理的成就。
他认为，科学管理是美国对西方思想最重要的贡献之一，而且据他估计，科学管理把工人的劳动效率提升了50倍。
不管是体力劳动者，还是管理人员或者专业人士，都可以通过分解步骤、优化步骤来提升自己的工作绩效。同时一个人的工作必须拥有最低程度的完整性，他才会感觉到工作的意义，否则工作就只是强制劳动。比如，让一个工人组装一个完整的轮胎，就比让他只拧一颗螺丝，要好得多。
同样地，科学管理强调计划的重要性，认为计划得越周全，后面的执行就越有效。
但是，科学管理的计划和执行是分开的。管理人员负责制定计划、指派任务，而一线工人执行就好了，他不需要知道为什么要这样做，也不用知道工厂的整体目标是什么。这当然也就剥夺了工人对工作的自主权和工作的意义。工人们之所以强烈抵制科学管理，原因就在这儿，而并不是人们以为的工人想偷懒。
同样的道理，IBM也把生产分解为尽量简单的作业步骤，每个步骤也规定了标准动作。
但它训练每位工人都能够兼顾多项作业，并且需要在作业中用到一定的判断能力。这本来比只动手不动脑的工作增加了难度，但没想到，工人的效率和工作自豪感都大大提升。
还有一次，IBM研发了一款新型计算机，由于工期太紧，工程设计还没最终完成就必须开工，最后的设计图纸是由工程师、领班和工人在生产线上共同完成的。由于参与了产品设计，工人们都非常自豪，这款产品的质量和生产效率大幅提升。后来IBM把这个经验制度化，每次推出新产品，都让工人参与产品设计和生产流程的规划，效果非常好。
而类似KPI这样的绩效考评，也是犯了科学管理同样的错，把计划和执行过程分离了。
先由上面定了总体业绩，然后自上而下地强行摊派业绩，下级部门肯定会消极抵制，或者想法设法钻空子。对各级管理者来说，他必须自己思考目标、自己制定目标，他才会真正对自己的目标负责，去不折不扣地执行。
其实，如何行动目标，简单的概述就是让员工自己思考目标，自己设定目标，实现自我管理。只要当员工拥有充分的工作自主权，才能够实现高绩效。
无论是企业想要基业长青，还是员工想要长期生存，把个人目标融入到企业目标中，实现价值最大化，而不是利润最大化。
那么挖掘员工的潜能最好的办法就是要让员工拥有工作自主权，自行设定目标，实现自我管理。
德鲁克说，目标管理和自我控制，代表了真正的自由，合法的自由。也可以说：实现了目标管理的企业，才是真正的“自由人的自由联合”
最后，希望所有的管理者看完本文之后，对目标管理有一个不同的概念，在企业管理的道路上越走越远！越干越优秀！