战略：指组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体规划。
计划：就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。在管理学中，计划有两重含义，一是指计划管理工作；二是指以规划、预算等为主体得具体的计划形式。
不懂可以HI我。
1.控制计划指导生产，检验计划指导检验，更改检验计划不一定更改控制计划。只是不同两个部门的档案，不重复。
2.作业员自互检的的依据是作业指导书，看是否符合作业指导书规定。巡检依据检验指导书。俩个档案个看各的，作业员只要看懂作业指导书并严格执行就可以了。
3.关于装配质量控制和策划，因为产品不同，侧重点也不同。找要是找到一些容易出问题的点加强控制，或根据以往客投进行策划和控制。个人意见，仅供参考质量计划是产品实现策划的输出的一部分；控制计划是生产和服务提供所要求的受控条件的一部分。
战略与策略的相同点与区别比较分析
战略应该是方向性的把握，而策略则是具体的动作。策略是从属于战略的，没有战略指导的策略不会有太大的价值；而战略也是需要各种策略支援的，没有看准时机，及时出牌，战略永远只是空想。所以，战略和策略第一个区别是：战略要看方向，策略要看时机。
其次，战略和策略的区别在于：战略需要减法，而策略需要做加法。战略的目的是要在众多的道路中选对一条，然后走下去；而策略则是面对一个具体的目标，应该从哪些方面进行攻打，最终占领它。
再次，战略是长远而简单的，复杂的不叫战略；策略是短促而复杂的，不短促不足以把握时机，不复杂不足以取得完胜。
战略与执行是我们每一个利润中心的两个基本点。我想说的是，战略+策略+执行，可能会更清晰的描述在战略之后执行层面的内涵。
战略一旦确定，执行是至关重要的。有些时候即便战略不清晰甚至不成熟，良好的执行将会使战略升级。战略之后是执行，执行之前不应该简单说成是战略，而是战略导向下的策略。策略是战略的执行，但更是执行前的执行战略。
策略，即策划、谋略。尤其在面临选择时，面临行动前，策划、谋略尤为重要，对战略的成功实施起著决定性的作用，否则一旦选择错了，或选择时机不当，或选择顺序有差，均会导致战略的实施不力。甚至于后来，人们会怀疑战略是否正确。诸多时候，大凡策略出问题时，我们都去怀疑战略，其实不然，我们应该检讨策略是否正确。有些时候，我们不怀疑战略，我们不怀疑团队的具体执行力（这里具体执行力指的是策略后的执行力），但公司或多或少出些问题或者说不能令投资者满意，为什么呢？我认为，是对战略项下的策略没有研究好，没有执行前的策划和谋略，或者说，策划起来草率些，谋略起来简单些。所以，把“战略+执行”细分为“战略+策略+执行”，将会使我们的思路更清晰，将会使我们的战略步入快车道。
我们经常研究战略，实际上应该是经常检讨策略。在面临选择时，避免战略项下的盲动，管理层应做更多地思考。有些时候，管理层未做好恰当的策划和谋略，就会出现战略的执行不力。所以，将策略提出来研讨，将大家思想集中起来，第一步做什么，第二步做什么，什么时候进去，什么时候出来，什么时候我们可以暂时承担一时之亏损，什么时候改变模式弥补战略项下的一时亏损，都需要管理层深度思考和谋划。作出了恰当的选择，才能去推进执行。
战略是有策略的战略，执行是策略项下的执行；战略是本，策略是纲，执行是目。
战略不常变，策略会时常调整，执行更是千变万化；没有战略，策略和执行就成为无本之目；没有策略，战略就挂在墙上，没有策略，执行就只知干活。策略是战略与具体执行之间必不可少的环节。
今天我们讲的内部协同，这是一个战略思考，大家都会认同，都会打起精神去执行领导的要求。但有些时候，真的是停留在领导的要求下，或者盲目去执行领导要求。譬如，我们见到万家的同事时，经常谈到我们的产品能否摆在万家的货架上，万家的同事说“好啊”。分手时说保持联络，看如何干。分手后，就没有下文。再见面时，上次说的话又说一遍，时间长了，再也不说了。我认为这里面就缺乏策划，所以没有执行。
又譬如，我们有些事情是“求”我们的客户（如使用者、 *** 、金融等部门），但一味的去“求”，可能收效一般。如果经过策划，既使事情朝着我们的预期发展，同时，对方还感觉到事情已体现出我们的支援，这有多好，这就是真正的双赢。
再譬如，我们收购目标企业，这既符合战略要求，同时内部资源或集团资源又能满足并购后的发展所需。目标企业得知后非常积极，乃至于地方 *** 都会出面表示，华润收购后， *** 提供什么样的支援等，由于地方 *** 与目标企业的策划，我们又可能缺乏精心细致的策划，而“落入”对方的“策划圈”，最后导致我们的战略实施受阻。上面定了可以干，但上面不会去定如何干，最后由于策略欠妥我们没能干好，上面还可能检讨是否定错了，其实非也。既非上面定错了，也非我们不努力，而是我们没有去认真策划，认真选择、认真谋略。
所以，策略比具体执行更重要，甚至于比战略更重要。急于求成，不考虑风险，再好的具体执行，战略就成了误导。精心策划、认真谋略，我们的目标就离我们不远了。
一、定义：
指令性计划也称为命令型计划，是指由上级计划单位按隶属关系下达，要求执行计划的单位和个人必须完成的计划。
指导性计划是社会主义国家下达给部门、地方和企业参照执行并运用经济杠杆来保证实现的计划。
二、区别：
国家指令性计划是国家下达的带有强制性质的，执行单位必须保证完成的计划。实行计划管理的一种形式。旨在保证国家重点建设任务的完成和满足人民群众基本物质文化生活的需要。在计划经济体制下运用较广。在建立市场经济体制过程中，指令性计划的作用和范围逐步缩小。
指导性计划不具有强制性和约束力，国家下达后，各部门、地方和企业可以参照执行，也可以根据市场情况和自身条件进行合理的调整和修改；指导性计划是粗线条、有弹性的，它涉及的企业众多，情况各异，需求复杂；指导性计划具有间接性，需要国家运用税收、信贷、利息等经济杠杆、经济政策和经济法规引导企业去执行和完成。指导性计划的特点是：能自觉地运用价值规律，运用经济手段，通过调整各方面的经济利益关系，贯彻和实现计划。实行指导性计划，一方面可以体现国家对经济发展的巨集观指导和管理；另一方面也可以给企业留有相当大的机动余地，给企业更多的生产和经营的自主权，使它成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。因此，在市场经济条件下，指导性计划具有较为广泛的适用性，是国家巨集观调控的一个重要内容。
战术（tactic）： 战时运用军队达到战略目标的手段;作战具体部署和克敌制胜的谋略
战略（strategy）：(1) 指导战争全域性的计划和策略，(2) 泛指指导或决定全域性的策略
战略全面，战术具体。
战略：
一、指导战争全域性的计划和策略
二、泛指指导或决定全域性的策略
性：词尾，其意思为具有……特征的。
“战略性问题”就是全域性性、未来性、根本性问题。
常用词语中有战略与战术之分，
战略的基本含义始终都是关于医院全域性性、未来性、根本性的重大决策。战略不同于战术，它们之间既有密切关系，又有明显区别。一般来说，战略与战术主要是全域性与区域性的关系，战略是指为达到战略目标及达到目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。战略与策略是目的与手段的关系。一般来讲，先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。
工作思路是从做事的思路来说的，工作计划是从实施的角度来说的，思路指导计划。
可以这么写工作计划：
一定时期的工作预先作出安排和打算时，都要制定工作计划.我们要养成做工作计划的习惯,日后做事都按这个工作计划流程来走,能让我们少走很多弯路. 按性质分类，有工作计划、生产计划、学习计划等；从范围上说，有国家计划、部门计划、单位计划、个人计划；从内容上说，有综合性计划、专业计划等；从时间上说，有跨年度的多年计划、年度计划、季度计划、月份计划，等等。以下给出书写工作计划的几大要素和计划内容：1、工作内容、任务
计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。2、工作实施目标
要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。3、工作流程、时间安排
这是指执行计划的工作程式和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全域性，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般，也应该明确。4、工作进度：
在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。制订好工作计划须经过的步骤：
1.认真分析现有资源的具体情况，这是制订计划的根据和基础。
2．根据上级的指示精神和目标方向，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作的具体步骤。环环紧扣，付诸实现。
3．根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定如何克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。
4．根据工作任务的需要，确立负责人并组织人员按计划实施
5．在实践中进一步修订、补充和完善计划。计划一经制定出来，并经正式通过或批准以后，就要坚决贯彻执行。在执行过程中，往往需要继续加以补充、修订，使其更加完善，切合实际
一、什么是战略（战略的定义）
战略：广义上的战略泛指对全域性性、高层次的重大问题的筹划和指导，如国家战略、国防战略、经济发展战略等。军事战略主要指筹划和指导战争全域性的方略。军事战略按作战型别和性质，分为进攻战略和防御战略。在军事战略下一层次，还有军种战略和战区战略等。
二、什么是战术（战术的定义）
战术：准备与实施战斗的理论和实践。在理论上，战术研究战斗的规律、特点和内容；研究部队的战斗素质和战斗能力。在实践上，战术是指挥员、司令部和军队准备与实践战斗的活动。二、什么是战术（战术的定义）
战术包括经常了解情况，定下决心和向部属下达任务；计划和准备战斗；实施战斗行动；指挥部队和分队；保障战斗行动。除各兵种和专业兵战术外，还有合同战术，主要研究诸兵种合同战斗的规律。
企业战略与IT战略的一致性
但是，企业战略、业务与流程、IT战略、资讯系统架构之间的关系，却剪不断、理还乱。1994年美国的John Henderson在哈佛商学院提出了一套参考战略一致性模型（Strategy Alignment Model）的思考框架，如图一所示。参照该模型，笔者认为：我国企业资讯化因其处在不同的发展阶段，将出现三种路线：
路线1——由“2．组织与业务流程”至“4．资讯架构”：
当企业处在资讯化管理的初级阶段，业务部门根据现有的业务流程和组织直接提出资讯化需求，资讯科技部门按照需求实施。如财务部门提出财务电算化的需求，运作部门提出库房管理的需求，资讯科技部门会分别独立实施。
路线2——由“1．经营战略”至“2．组织与业务流程”至“4．资讯架构”：
当企业处在资讯化管理的中级阶段，公司会指定整体的经营战略，业务部门会根据公司经营战略和目标的指导，对现有的业务流程和组织进行变革（业务流程重组），然后由不同的业务部门分别提出资讯化需求，由资讯科技部门分别独立实施。
路线3——由“1．经营战略”至“3．资讯科技战略”至“4．资讯架构”：
当企业处在资讯化管理的高阶阶段，公司会根据整体的经营战略，通盘考虑各业务部门的资讯化需求，制定整体的资讯化战略，统一规划，分步实施。
对于上述三种路线，我们可以通过图二加以分析。（见图二）
由表可知，只有路线3整体考虑了企业资讯化过程中的三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、资讯架构，而资讯化战略是连线三个因素的重要工具和方法。只有通过科学、有效的方法论来指导资讯化战略的制定和实施，才能够有效克服“经营战略”、“业务流程与组织”和“资讯架构”不协调的现象，这正是IT规划所要重点关注的问题。
关键成功因素法
IT规划的方法很多，但无论在何种IT规划方法中，保持企业业务战略与IT战略的一致性（也就是所谓的业务战略与IT战略的整合问题），都是非常重要的。那么，业务战略究竟怎样决定IT战略？这里介绍一种比较常用的方法：关键成功因素法。
首先，通过与高阶管理者的交流，了解企业的发展战略，再识别达成该战略的关键成功因素：即找出达到这样的战略目标需要哪些关键因素。然后，再确定关键成功因素的效能指标。根据这些关键成功因素来确定资讯化建设的优先级别，并帮助企业利用资讯科技发掘新的机遇。我们可以通过一个案例来表示这一方法：见图三）
这是一家制造企业，该企业已经具备了愿景、使命、价值观以及总体战略，为了达成这些目标，企业进行了具体的战略部署，并明确了这些部署的关键绩效指标。为了促进这些关键绩效指标的改善，企业确定了如下IT建设内容：
建立知识管理系统，管理研发档案，促进研发知识的共享；在知识管理系统中还要实现：知识共享、竞争情报、网上教学、实时沟通等功能；
建立电子商务平台，通过网路实现物料采购、生产外协等合作，保证公司采购质高价廉的原材料，同时提高与供应商、 *** 部门之间配合的效率；
建立客户关系管理系统，通过Web网站、E－Mail系统、呼叫中心、自动传真回复系统等，向客户提供365天×24小时的不间断服务；
图四标示了这些IT系统所覆盖的关键需求及其建设的先后顺序。见图四）
价值分析法
除了关键成功因素法外，再介绍一种“价值分析法”。在价值分析法中，我们按照两个纬度来评估所有与企业相关的IT系统：一个纬度是IT系统的价值，另一个纬度是IT系统的现有能力。
在充分考虑企业战略的前提下，让企业的高层领导和各部门业务骨干对IT系统的价值进行评分，根据评分确定这些IT系统的重要性。然后，再对现有的IT系统的能力进行评估。如果没有某个系统，那么该系统的能力分就为零。然后根据这两项评分，将这些系统放到一个如图五所示的矩阵中去。见图五）
从这个矩阵中可以看出，那些重要性非常高而系统能力又比较低的系统，是目前建设的重点，如预算系统、财务系统、决策分析系统、CRM系统等就属于这一类。我们还看出人力资源管理系统的重要性比较低，目前系统的能力也比较弱，重要性与系统能力是互相匹配的。因此，我们可以保持现状，但如果未来企业的人力资源管理变得越来越重要，那么也可以考虑加大投资的力度。
价值评分法既考虑了IT系统对于企业战略的价值，同时又考虑到IT现有的能力，在IT规划中的应用也比较广泛。
IT建设需要从IT规划出发，IT规划又要从企业的战略开始，只有这样，才能保证企业的IT投资符合企业发展的需要，最大程度地避免“IT黑洞”的产生。