如何培养企业核心人物

Question

如题所述

Answer 1

企业人力资源管理中，有选人、用人、育人、留人四个环节。培养企业核心人物与这四个环节息息相关。

首先要明白什么样的人才能算得上是核心人物。那一定是某一方面的顶尖分子。无论什么问题，到了他那里，他总是能找到办法加以解决，具有明显号召力，能带动他人一起把工作圆满完成。核心人物不能是一个人，而应是几个或一群。如只有一个，那完了，一旦他倒下，企业也跟着倒下。所以培养核心人物，应着眼于多几人。但一起来完成又很难。因此，只有在企业的发展过程中慢慢去发现、培养。先一个、再二个、然后三个四个地培养出来。

先得从选人开始。选人要有个选人的标准。蒙牛的老总牛根生曾对蒙牛的选人有过精僻的论述。蒙牛的用人标准是：有德无才的人，培养使用；有才无德的人，限制使用；有德有才的人，破格使用；无德无才的人，坚决不用。他们的选人标准是：首选有德，再为才，再德才兼备。德是最重要的条件。企业用人先是老总选一些人作为他的下属，然后，他的下属再选下属的下属，以此类推。第一批下属是有德之人，则他们选出来的下属多半以德为重，这样层层把关，有德之人就成为企业的重要支柱。再从优中选优，永保企业健康。

德是企业员工的共同特点，但各有各的优势，再结合各人的优势，用在适合他的地方。这就是用人。依照各人的特点，安排适合的岗位，尽量让他发挥他的特长，所以，知人还要善用。毛泽东在这方面是榜样。解放战争时期，各大野战军主要首脑的搭配，充分体现了毛泽东的知人善用。最出名的是林罗、刘邓搭配。

育人。选好人之后，对人才的培养就显得重要了。没有谁是生来就会的。一定在于后天的培养。同样讲中国共产党在战争时期的育人工作。如果中共不在育人方面完全压到国军，解放战争将不可想象。在没有物资，没有财力，没有完备的军事训练，凭什么用小米加步枪去和国军斗。靠的就是共产党的育人。首先让几乎所有红军具有坚定的信仰，再让所有红军具有不怕困难的坚强意志。然后让所有红军拥有完备的作战素养，当然包括对纪律的彻底执行。

育人后就是留人了。现在很多企业在留人方面做得很不好。比台：企业在协调自身利益和个人利益方面，太过注意重企业。属不知，当个人利益得不到好的平衡时，企业利益同样会得不到好的维护。企业利益本就是依靠所人员工的共同努力来达成，其中只要有一人不能尽力，企业就要付出成本。还是拿共产党的管理来说。在红军长征时期，条件是何等的艰难，但仍有大批的战士选择共产党。共产党为的是人民大众，不谋求党派利益，充分尊重客观事实来管理党。充分尊重人性，关心人民大众疾苦。周恩来是其中的极致。最后，实现了全国人民大解放，共产党也取得了执政地位，双实现了利益最大化。违民意的管理最终是要失败的。

核心人物在企业有举足轻重的作用。所以，他的德至关重要。赵高是宋朝核心人物，但他道德败坏，最后忠烈被排挤，北宋走向灭亡。在选出了德才兼备的人才后。如何去培养他是企业管理的重头戏。1、企业要懂得放权、舍得放权。权力下放后，要充分地信任他。又要用他，又不信任他，怎能使他成为有影响力的核心人物。所以用人不疑至关重要。2、是人，就会犯错误。必须充许核心人物犯错，任何核心人物成长，均是从无数大大小小的失败的管理中走出来的，中国有句谷语说得极其形象，一将成名万骨枯。如果一犯错就回收权力或加以处罚，就没人敢于放手去做，前怕狼后怕虎，最后只能碌碌无为，很不利于核心人物的培养。当然，在当今竞争激烈的社会中，不充许过多的失误，则企业务必在制度上、流程上加以防范。3、有了权后，再在制度上环境上，为他制造一个发挥的环境。尽量不要有其它的人、事对其形成制肘。联想总裁柳承志，在选择接班人，有二位人选。二位他都看重，但企业只能是其中一位来领导，最后，他选择将联想分拆来达到他育人的目的。从而造就了两位商界奇才。这是要有相当气魄。我们不怕失败，怕的是无法从失败中走出来。4、了却他的后顾之忧，为他整顿好后方。外资企业非常重视员工亲属的作用，花费相当精力照顾员工的家属，并经常派专人去访问员工家属，了解员工所需，家属所想。在这种情况下，大多数员工全力以赴，一心扑在工作上，从而涌现大量的人才。为企业的发展储备了充足的人才，一旦企业有所需，立即起用那些已被培养、考验很久的员工。5、企业要有造就人才的体制。企业所有者本身需具有伯乐的才能，或是董事局的制度有利于发现人才，并起用他。

其实，我们这些人也只是会纸上谈点兵。世界上有如此多的优秀企业，他们在人才培养上均有独到之处，多去取经，去学，去想，你会得到很多你想都想不到的东西。花时间在这里写博，实在有点浪费时间。在你看完我写的这点拿不上台面的说词后，你会不会想，其实写这些东西的这个人也就一般人而已，否则，他应是某企业的核心人物，不会有时间在这里为你解答问题的。它只是有一个好处，让我们这些从未从事过大型企业全方位管理的人提供一个思考的平台。借此有机会促使自己去想一想如何在大型企业进行全方位管理的。反过来，我要谢谢你的提问！

Answer 2

一、信任：这是最基础的，你如何不信任人的员工为什么还要培养他？怎么还能培养他？怎么敢去培养他？当然信任是双向的，要通过前期的沟通让员工信任领导，领导也要信任员工。这种信任包括对员工或者领导人格、能力、知识、未来发展等好多方面的信任。一旦这种信任达成会对未来的工作产生很大的影响，或者会影响到该领导和员工的职业生涯。
二、学习：最好的福利是培养，那么最好的培养就是学习。不管想把员工培养成什么样的核心什么样的人才，没有相应的知识和能力那都是不可能的。学习的能力包括好多方面，领导力、沟通力、学习能力的学习，还有企业知识、企业小道消息（虽然不想学，但现实中必要）业务知识等等好多。总之这种学习包括知识的学习和能力的学习两部分，这两部分都需要领导在培养前期或者培养中期教给员工。并确定其掌握以上能力。
三、威信：威信在组织中是一个领导者不可缺少的元素。一个核心员工必须是一个小团队中的领导，那么威信就是核心员工必备要素中不可缺少的一环。对一个员工的威信的培养要在他未来领导团队中开始，首先要让他成为领导与员工的联络官，通过增加其工作量的方式（前提是其能胜任）劳期筋骨并在团队中竖立业务权威的形象（业务上最少要过得去）；其次让其负起团队任务的责任，失败的时候要教训，成功的时候不必表扬（事先沟通），竖立其勇于承担责任的形象。
四、授权：竖立了威信就要将其扶正，通过行政指令下达对其职位的认定。加职不一定加薪，但是可以通过物质、津贴、培训等方式增加其福利以区别于普通员工。这种授权一定是充分的受权，如果通过前期的学习和威信的竖立该员工都表现出很中的能力，那么在这段时间的工作中他绝不会有任何问题。在授权的前期领导者完全不必直接出手帮其解决任何问题，只是要在适当的时候向其做出提示就可以。这段时间其实也是威信竖立期的一种延续，能不能压得住下属就看这段时间。
五、指导：这段时间是授权以后的工作时期，领导者要根据工作的实际情况对员工进行适当的指导。注意这种指导并不是全方位的指导，对一个员工最大的信任就是充分的授权，领导者不可直接干涉。这段时期指导的目标是让一个初涉领导工作的员工与其配合形成一套合适于现实工作的工作领导方法。这种方法必须在领导的指导下才能完成（员工毕竟是新兵），但这套方法一定要有员工自己的特色，只有这样才不会让周围的员工有排斥的感觉。
一般来说通过以上方法一个基层领导也就成形了，但是领导在以后的工作中还要做到扶上马带一程的工作。只要这样相信核心员工不会那么难找。

Answer 3

就像培养自己的孩子一样就行了，千万不要着急，有时候感情投资比金钱更加管用。

Answer 4

多读资料，精明