JIT基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。核心：追求一种零库存，零浪费，零不良，零故障，零灾害，零停滞的较为完美的生产系统。产品生产周期由信息处理周期和实物流动周期组成。价值流程图（VSM）分析的两个流程：信息流程和实物流程。选择对象零件进行深入调查改善原则：销售金额大，生产数量大，生产周期长。浪费：凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少的物料，设备，人力，场地和时间的部分。尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。八大浪费：库存的浪费，制造过多过早的浪费，不良修理的浪费，搬运的浪费，等待的浪费，管理的浪费，动作的浪费，过分加工的浪费。精益生产管理的着眼点：创造价值，缩短时间。目标取向：时间短，损耗小。案例：问题点 串联 缺数据库 信息流时间长 改善 标准化 关键产能数据库 建立精益信息流的要求 标准化 标准化本身不合理 原则：以最快的方式得到正确信息。工厂管理追求的一般管理项目：品质Quality 成本Cost 交期Delivery 安全环境Safety 效率Productivity 士气Moral 屁股决定思想：不同的人思考问题的角度因为其所处位置的不同而存在差异。制造管理：在确保品质的前提下，在生产现场对工作人员，机械设备，加工材料的使用实施合理化的管理，使其按照技术部门的工艺与技术规范要求，保证准时完成生产计划。生产管理：是要保证顾客提出生产量，对产品品种，数量进行日程计划，对作业进度进行检查，对订购的原料与零部件库存，成品库存以及出货实施管理的责任与权限。两者差异：制造管理追求的是尽量降低成本，提高工作效率。生产管理则考虑库存量和交货时间。协调统一的生产管理的核心是将准备，生产，沟通三者相连贯进行一元化管理。生产管理基本模式 生产过程：集约型 展开型 数据库：单点型数据模式 反复型数据模式 顾客关系：订单生产模式 预期生产模式 生产管理组织的定位 计划组 仓库组 构成组 生产管理的管理项目：主生产计划达成率 成品回转率 原材料回转率 物料构成准确率 账务不符率 JIT生产计划的分类 月度生产计划 周次生产计划 翌日生产计划 选择 金额组织生产复杂程度 市场变化快慢 生产周期长短 生产计划管理的三种模式：模式一：生产量变动过大 供应商怨声不断，内部物品停滞和效率低下，成本上升。由于成本和效率拖累，客户得不到价廉物美的商品，影响经营。模式二：生产量变动过小适应能力极差，市场和客户不满意，企业失去市场订单。结果是销售萎缩，购买订单减少，供应商也会因此不满意 模式三：合理的变动幅度客户绝大多数时候满意，运行成本降低，同时与供应商之间按约定的规则运行，会赢得供应商的尊重，造成良性循环国内企业应遵循的变革程序制定销售和主生产计划变动规则 内部管理优化 制定购买滚动规则生产计划编排的两种思路传统的推进式（PUSH）生产计划 JIT拉动式（PULL）生产计划 JIT对制造过程三大要求：生产能力匹配与平衡化 生产同期化 “一个流”生产 生产同期化：个别效率与整体效率 精益生产要摒弃“见树不见林”的错误思维 精益生产中的同期化思维 同期化思维强调的是不同车间的生产要与主生产计划同步，不留库存，不要入库，保管，出库等过程。 “一个流”生产，是指按照作业流程对作业场地人员设备进行合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。优势：在制品最小化 搬运最小化 生产时间做短 品质成本低 占用空间最小 JIT生产系统控制关键点：瓶颈点 缓冲库存区 节拍与产能 拉动绳索 以瓶颈工序能力为依据打造“一个流”: “一个流”的追求目标 市场节拍、固有节拍与生产节拍 生产节拍的确定 以生产节拍组织生产 JIT对制造过程的变革：工厂布局“一个流” 关注瓶颈工序 提高人的效率 品质追求“零缺陷” 培养多能工
JIT对生产布局的要求 集群导向布局 产品工艺导向布局 混合布局 JIT“清流化”标准：单向流动 交叉点少 路径最短 设备快速换模SMED：缩短模型切换时间，压低产品库存，进而压缩资金和厂房，最大程度地节约成本，积极适应多品种，小批量的需求。基本要求：1严格区分作业是内部操作还是外部操作，2尽可能将内部操作转化为外部操作，减少停机时间，3如果内部操作确实无法转化为外部操作，则考虑如何缩短内部操作时间，4开展彻底，细致的5S管理，做好基础管理工作。切换时间：从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间 点、线、面、链推进方式：点的改善 由点到线 由线到面
由面到链 营造持续变革的氛围 容忍犯错，拒绝不变革 忌用过分细致的考核 积极鼓励创新 大胆暴露问题 走出办公室，到生产现场去 1精益生产的“三现主义”（现场 现物 现实） 到发生问题的现场去 看现实存在的问题 采取的对策是现实可靠的2.关注事实 报告的事实 想象的事实 观察的事实3.激励强于罚款 约束理论TOC：一套解决约束的流程 一套日常管理工具 把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。OPT基本原则：1生产要平衡的焦点不是负荷(Load)，也不是产能(Capacity)，而是平衡流量(Flow) 2非瓶颈资源的利用程度不是由自己决定，而是由系统之瓶颈资源决定 3资源的使用率或稼动率(Utilization)和活化性(Activation)是不同的。活化性强调的是有需求时的可动率 4瓶颈资源一小时的损失就是整个系统一小时的损失 5非瓶颈资源一小时的节省只是一种假象 6瓶颈资源决定整个系统的产出和存货 7移转批量不必或不应该等于生产批量 8生产批量是可变动的而非固定的 9提前期应该是可变的而不是固定的。考虑到系统所有的约束条件后才能决定计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果 10局部最佳的总和并不等于整体之最佳 V型企业：如炼油厂钢厂1最终产品的种类较原材料的种类大得多2所有的最终产品，其基本的加工过程相同3企业一般是资金密集型且高度专业化的 A型企业：如造船厂1由许多制成的零部件装配成相对较少数目的成品，原材料较多2一些零部件对特殊的成品来说是唯一的3对某一成品来说，其零部件的加工过程往往是不同的4设备一般是通用型的T型企业：如制锁厂，汽车制造厂1由一些共同的零部件装配成相对数目较多的成品2许多成品的零部件是相同的3零部件的加工过程通常是不同的DBR系统：鼓Drum 缓冲器Buffer 绳子Rope控制步骤1识别企业的真正约束所在是控制物流的关键2基于瓶颈约束，建立产品出产计划3缓冲器的管理，以防止随机波动，使瓶颈不至于出现等待任务的情况4对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应该被瓶颈的产出率所控制 TOC五大核心步骤:1找出系统中存在哪些约束2寻找突破这些约束的办法3使企业的所有其他活动服从于2中提出的各种措施4具体实施2中的措施，使1中找出的约束环节不再是企业的约束5谨防人的惰性成为系统的约束
1、简述你对现代工业工程的理解。2、备件库存控制的方法有哪些？
答：1）确定型需求的库存控制； 2）随机型需求的库存控制； 3）ABC分析法。
3、物流配送中心内部规划设计的主要内容有哪些？
答：(1)根据已知条件确定配送中心的功能(2)设计配送中心的运作流程(3)确定配送中心物流设施规划(4)确定配送中心布局，主要是规划各作业区域在物流中心的位置，使得商品在物流中心顺畅流通，同时尽可能减少人力、物力的浪费(5)确定配送中心的存储作业和拣货作业方式(6)建立仿真模型。
4、配送中心设备选用的一般原则有哪些？
答：(1)符合货物的特性。在选择装卸机械时，必须与货物特性相符，以确保作业的安全和货物的完整无损(2)适应物流量的需求。配送中心设备的生产能力决定于物流量的大小(3)各设备要相互协调(4)设备要经济、实用(5)应具有超前性和富余量
5、 简述客车内饰布置设计的基本流程。
内饰布置设计系统包括了内饰件产品的三维造型设计、内饰件产品的变型设计、客车内饰的虚拟漫游和人机工程分析、内饰设计方案评价及再设计等子系统。
6、客车内饰布置的模糊再设计决策的依据是什么？
答：（1）设计规范。修改规则要符合产品设计的标准、系列等要求。（2）生产资源。修改规则要考虑公司的生产资源，为生产单位的柔性工艺和柔性组织所接受。（3）设计习惯。修改规则要考虑产品开发人员的设计习惯和产品开发战略。
7、6 σ实施方法——DMAIC改进过程的五个阶段的主要工作有哪些？
答：定义阶段D：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内 测量阶段M：通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入XS，并对测量系统的有效性做出评价； 分析阶段A：通过数据分析确定影响输出Y的关键XS，即通过过程的关键影响因素； 改进阶段 I：寻找优化过程输出Y并且消除或减小关键XS影响的方案．使过程的缺陷或波动降低；控制阶段C：使改进后的过程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。
8、应用DMAIC方法缩短交货周期过程中，各阶段采用的工具或方法有哪些？
答：(1)定义阶段：流程分解图、流程职能分布图、控制图等 测量阶段：数据分层 流程水平测量 (2)分析阶段：柏拉图、鱼刺图等；(3)改进阶段：头脑风暴、六顶思考帽法等(4）控制阶段：1、试点结果改进2、项目固化3、项目复制4、财务效益
9、田口方法的基本原理是什么？
答：田口方法的基本原理是通过控制可控因素的水平和配合，使产品和工艺对噪声因素的敏感程度降低，从而使噪声因素对产品质量的影响作用减少和消除，以实现提高和稳定产品质量的目的。
10、描述田口参数设计的基本流程。
11、工作研究的内容和分析工具是什么？
答：工作研究包括方法研究与作业测定两大技术。方法研究在于寻求经济有效的工作方法，主要包括程序分析、作业分析和动作分析。而作业测定是确定各项作业科学合理的工时定额，主要包括秒表测试、工作抽样、预定动作时间标准法和标准资料法。
分析工具：“5W1H”、“ECRS四大原则”加一表。
12、简述秒表时间研究和模特法分析的区别与联系。
13、SLP方法中非物流关系的的确定一般考虑哪些因素？
答：非物流关系的的确定一般考虑如下的因素:①工艺流程 ②作业性质相似③使用相同的设备 ④使用同一组人员⑤使用同一场所 ⑥使用相同的公共设施⑦工作联系的频繁程度⑧监督和管理方便⑨噪声、震动、烟尘、危险品的影响⑩服务的频繁和紧急程度。
14、简述层次分析法AHP的基本原理和分析步骤。
答：基本原理：层次分析法（Analytic Hierarchy Process,AHP）,把复杂问题分解成各个组成因素，又将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性。然后综合有关人员的判断，确定备选方案相对重要性的总排序。整个过程体现了人们分解—判断—综合的思维特征。
四个步骤进行：1、分析评价系统中各基本要素之间的关系，建立系统的递阶层次结构。2、对同一层次中某一准则的重要性两两比较，构造两两比较判断矩阵，并进行一致性检验。3、由判断矩阵计算被比较要素对于该准则的相对权重。4、计算各层要素对系统目的（总目标）的合成（总）权重，并对各备选方案排序。
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