第1个回答 2022-06-11
去年，公司共学共创引导全员学习《贝佐斯的数字帝国》。说实在，我当时对数字化理解，就是把真实世界里的实物用数字描述出来，比如一个桌子的尺寸；也可能是把纸质的文件做成电子版的。我想着，这数字化不恨很简单么，没必要搞得大张旗鼓。所以一开始，我就是抱着随便看看的心态，打开了这本书。
结果，不出你所料，老的套路要来了：我被书中的观点颠覆了。下面，是我第一遍读完本书画的《数字帝国作战地图》，本文我就围绕这个图，跟大家分享一下我的简单理解。
如果你是数字帝国的将领，当你面对一个市场，你第一步要如何做？对，你需要找到一个突破口，也就是切入点。贝佐斯在零售业市场的切入口是什么？是图书吗？不是，他切入点是：无限选择、真实客户反馈和终极的个性化服务。而恰好图书零售满足了外在的天时地利而已。
找到切入点之后，你接下来要干嘛，招兵买马。招什么样的人，什么标准呢？书中有提到说招人时必须问自己三个问题，第一个就是你钦佩这个人吗？但是反过来，我觉得同样重要的一个问题是：这个人钦佩你吗？或者说钦佩你的公司吗？
孙子兵法中说，兵者诡道也，生死之地，存亡之道，不可不察。那要察什么呢？孙子说了5项，道、天、地、将、法。第一个，道者，令民与上同意，可与之生，可与之死，而不畏危。所以，数字帝国的将领，你要招聘的不仅是能力高超的人，而是与你有同样价值观的，你钦佩的，同时也钦佩你的，能力高超的人。
好了人力资源搞定，在业务开展后，要迅速积累数据，建立指标评价体系。有人说为什么不先做数字系统呢？这样数据不是来的更快更多，更方便建立指标体系吗？这可能就成了个先有鸡还是先有蛋的问题。但是我觉得评价体系和数字系统是互为表里的关系。评价体系为里，确保了正确性，数字系统为表，确保了可成长性。
也正是因为这两个关键点，才保证了数字帝国的常规决策有速度也有质量。才能实现对人力资源的节约。
有人说人生就是一次次选择，我发现企业的发展同样也是一次次的决策，尤其是一些重大决策。开始时，我觉得是数字帝国中最不数字的一点，就是重大决策了。因为贝佐斯说，做这些决策，不是靠分析，而是靠直觉，靠勇气。但是看着看着我发现，挖掘真相、聚焦于因这些原则，本身就具备着数字化的精神。这时候我才恍然：数字化不是一个工具，他本质是一种思维方式，一种方法论，一种心法。
重大决策很多时候涉及新的领域，比如新市场，新业务。创新也恰恰是亚马逊投入资源最多的地方。那么创新业务需要的人从哪来？从数字系统节约的人力中来，那钱从哪来？从老业务的现金流中来。但是创新这件事儿，总会伴随着失败。所以亚马逊通过规模化，来平衡这种盈亏。而活下来的创新项目，可能在原本的老市场中开辟新的业务，比如电子书。也可能是攻占另一个市场的切入点，比如云服务。
而客户神圣的不满足，就像黑洞一样，吸引着数字帝国的所有行为。这样一套运行机制，是熵值很低的形态。为了防止这种形态的崩坏，就需要用反熵增的企业文化，在每一位数字帝国将士心中的，画上一条软性的行为红线。
总结起来，我认为贝佐斯的数字帝国为我们解释了两个问题：
第一，如何实现数字化：一个中心两个基本点：以痴迷客户为中心，这决定了数字化企业经营的方向；以细致的、全面的、聚焦于因的指标衡量体系，和智能的、准确的、即时的信息系统为基本点，这奠定了数字化的存在基础。
第二，数字化企业的运营模式：应是以人力资源管理为根本，以创新为引擎，并将企业文化的建立，作为一项持续、重点的事项去经营。
最近，我也在学习“华为的数字化必修课”，我发现华为数字化转型的很多观点和实践，与亚马逊的“数字帝国”如出一辙。比如华为也认为数字化是为了更好的服务客户；数字化转型的第一步就是思维方式的转变等等。这部分内容待后续整理后，再与大家分享吧！