华为饱和攻击营销法读后感如下：
《华为饱和攻击营销法》读书笔记1：
这一章着重来讲饱和攻击营销法。标题有点特别：“到处都是”似乎这种营销法很简单。从书中的归纳总结来说，因为有红利才有饱和攻击营销法的用武之地。意思就是说其实饱和攻击的营销方式随时都可以用，所以才会有“到处都是”的说法，但其实这个方法的有效性的前提要有红利，也就是时机，同时要找到可以用的规模市场。
红利可以是新的产品，新的渠道。这两者的背后还有一层隐性的技术。技术到了应用层级就会产生这样的红利。互联网的技术到了应用层级就产生了平台，直播这样的应用、才会有了新的营销渠道和方式。
规模市场，本质是一个放大器或者雪球效应或者叫水波效应。投入全部的资源去做营销，利用红利的放大器(大众对新产品的追捧，大众在新渠道的聚集)，然后形成滚雪球的效应。
《华为饱和攻击营销法》读书笔记2：
“—线呼唤炮火”的意思就是，销售部门在一线作战，其他部门要给足弹药炮火的支援。比如，产品部门要研制适销对路的产品，供应链要给用户及时、准确地发货，服务部门要做好客服，等等。在华为，有至少六个主要部门围绕着市场销售提供销售支援。
除此之外，还有专门的接口人员或者接口部门负责部门之间的连接，每个部门与市场的接口都规定了支援市场的具体条目。华为是一家非常重视销售的公司。那么，这种价值导向是如何形成的呢?还得回到它刚刚诞生的时候。
华为是1987年创立的。1987年9月15日注册的华为技术有限公司，开始就是一个二道贩子，俗称“倒爷”——当年市场经济刚开始积累一段时间，二道贩子是市场经济的先行者，对市场最敏感。华为创业时期，市场上倒爷满天飞，华为也是其中一员。
虽说叫技术有限公司，但华为一开始是没有技术的，而是倒腾各种东西找饭吃，据华为原副总裁刘平回忆道，最初创业时华为还卖过减肥药。后来任正非在辽阳的一个战友告诉他，倒卖小型电话交换机可以赚钱。
《华为饱和攻击营销法》读书笔记3：
我们知道如果对于饱和攻击，光理解到投入大、强度高这一层，也会出问题。
比如，在2012年，华为的企业网事业群成立一年的时候，公司嫌销售额增长太慢，就极大规模地扩充了员工数量，半年内增加了一倍以上的员工，希望能复制当年电信设备销售高歌猛进的发展模式。但是，当时华为能够得到的市场并没有这么大的容量，结果招来的大量员工没事干，反而造成了混乱。
这样的例子提醒我们，在发动饱和攻击之前，要确认需求的真实性和方法的可行性，找到—条有效的攻击路径，之后再最大限度地投入资源，否则只能是白费功夫，自损元气。那么，怎么样才能找到有效攻击路径呢?这就需要在发动饱和攻击之前增加一个预备环节，那就是路径探索环节。
在这个环节里，咱们要做的事情，其实跟正式攻击环节是反着的。在正式攻击环节里，你要盯住一个方向，狂轰猛炸；但是，在路径探索环节里，你要做的事情，有点像是在往许多条可能的路径上扔小石子，听—听哪条反馈的回声最响，然后做出选择。