第1个回答 2022-06-29
在上一篇《大单久攻不下，你需要学会制定策略》一文中，主要是讲了如何分析项目形势，接下来说一说如何制定策略，搞定关键人。
销售之所以能够赢单，是因我们在关键阶段获得了关键人的支持，那么面对各个角色类型的客户，如何去应对呢？这就是我们要探讨的销售策略。
做过销售的都有共同的体会，就是觉得接近决策者会是比较有挑战性的事情，这种挑战性常体现为如下几种情况：
在一个组织里，项目的采购金额大小会导致决策权的变化，一个项目的最终决策者是谁有时候一开始并不清晰。这种情况下，销售可以直接探问对方是否能够直接做决策或决策建议，也可以请教你的Coach。当然，获得的信息也要做一些推测并且验证。
很多时候销售接触到的是客户的中下层，当你提出想要对方帮你引见高层的时候，对方却是各种理由把你阻挡在外，让你与决策层隔了一堵墙。这时候，销售要思考对方为何会阻挡你呢。我们换位思考一下，客户把一个供应商引荐给自己的上司，对他来说，这也算是一件具有风险的事情。他可能对你还没有信心，担销售在他的上司面前表现不好，这样他的上司也会认为他办事不利。
这种情况怎么办呢？既然了解到了引荐者的这种心理，那么我们就要做能帮助阻挡者赢得老板信任的事，从而赢得阻挡者的信任。比如，我们可以为阻挡者面临的业务问题提供有建设性的方案，这对高层的业务结果也是有帮助的。
要注意的是，有些时候一些销售会凭借良好的高层关系，绕过阻挡者。我们认为这其实是一种高风险策略，因为被忽视的人或许会成为今后的一个威胁，小心他可能会抵制你甚至报复你。
销售与高层决策者打交道不舒服状态来自心里压力，也来自不知道谈些什么。那么，我们如何克服呢，此时要想想，对方去掉职位头衔，他也是个普通人，一样有自己关注的喜好。我们可以多做功课，了解有关对方的杂志、文章、讲话等等，高层更关注战略层面的问题。也可以提供“有用的信息”，准备“简报”，他们对有价值的信息会有兴趣的。另外可以引进外部专家，或利用第三方意见来帮助影响。
大家想想，平时和技术选型角色的客户打交道是什么场景，又经常会遇到什么挑战呢？
我们认为，技术选型角色对他自身职责是有一些迷惑的，比如他将决策者的委托视为获得了决策权，将拥有局部说“不”的权限视为决策权。常会因为未受到尊重而阻碍或否决提议，其实，技术选型的角色他只有说“NO”的权限。
我们面对技术选型角色，重要的是要做到尊重。有时候他提出的技术要求在总要求中并不是很重要，但我们不能无视他的存在，必须尊重他，否则就会有阻力。技术型的特点是一般都会坚持认可自己的意见，所以我们也不能企图让我们的技术顾问“说服”他的观点。销售面对这种很难”说服“的角色类型，不能总想着说服对方，而要考虑他个人的”赢“。
我所在的行业，接触最多的是应用选型角色。由于他们是产品的使用者，有时候他们对产品相关的特性与使用要求比技术选型角色更熟悉，因此会表现出更强的影响力，当然这种情况各行业不尽相同。普遍情况下，他们关注自己的需求和应用的结果。
面对这一类型，销售要重视并理解他们的感受，要及时认同他们，和他们讨论如何使用而非产品功能本身，听他们对处境与动机的分享比看产品更重要。他们是需要得到帮助的，需要专家意见和专业建议，但不能一上来就提供帮助，避免伤他自尊。
以前我是没有Coach这个概念的，有的也只是内线，一个好的Coach在项目中至关重要。
有几种假Coach要学会识别，第一种是朋友，关系好或者喜欢你的人，这种人不一定就是Coach，也许私下里可以是很好的哥们，但是在公事上不一定支持你做这个项目。第二种是信息提供者，信息提供或许是他的职责，对哪个供应商都一样。第三种人是内部推广者，他在组织内部推广并劝你积极参与，做得这么明显会不会帮倒忙呢。
真正的Coach，不应该让他替你出面办事，知道的人越少越好。
EK客户对现状满意，对项目本无期望，那我们要做的是使用事实和第三方来展现愿景，建立新的期望，同时通过有策略地制造问题引导客户理性识别现实状态。
OC客户对现状处于自满状态，让他正视现实比较困难，所以应以柔和的方式与其交流，可以创造条件让OC去释放他的自满。
面对这种人有时需要更多的耐心，也许等待是上策，可以把更多的时间和精力放在G/T类型人身上。
知道如何应对不同角色类型的人，还需要为销售行动设定目标，就是要确定赢单需要的关键角色的目标态度和支持度。为了达成行动目标，需要安排合适的行动类型，调用匹配的销售资源，并且制定合理的行动先后顺序。
对一个销售项目有定期的形势分析，有具体地行动目标和合理的行动计划，如此才算是完整的销售策略。