华为作为国有企业，其管理模式和对应理念亦十分成功，其中的人力资源管理发展策略实践了能力测验，并在实践中结合实际情况创新应用。
一、发展模式
如今，华为在中国，甚至国际化的进程中都具有强大的竞争力，独具一格的人力资源发展模式——选才、育才、激才、留才，真正实现了为企业保驾护航的作用。
一为选才，最合适的，就是最好的。华为集团招聘人才，坚信不应该只选择最优秀的人才，而是要招聘最合适的，这样才是符合企业发展的“最好的”，这一特色用人方式正是能力测验注重受测者个性特点的体现。最优秀的人才，虽然拥有最优秀的能力，但是如果无法融入到企业工作和企业文化中，那么也只是浪费人才资源。华为“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人？岗位需要什么样的人？前者更注重于人才的兴趣特长、心理态度和个性发展；后者偏向于人才的综合能力素质。
二为育才，包括入职培训、全员导师制、企业文化培训等。华为为了招聘的新职员能够快速高校地进行工作，在入职前便会进行重点培训。这些培训不同于多数企业只注重单方面的工作能力，而是以能力测验多样化的能力为基础，全方位进行培训，分别是：军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习。全员导师制的应用，不仅让新员工在华为组织内部顺利开展工作，而且还帮助导师实现自身价值和职业的发展。
三为激才，高薪激励与股权激励相结合，辅以内部创业。华为能够吸引到众多高素质人才加入，在于根据能力测验的心理测验，积极抓住员工心理，形成华为式的激励方式。华为支付给大学生的薪酬，远远高于同行业以及不同行业的平均水平，业界口碑的提升，使得众多高素质的人才纷纷流向华为，并为华为的发展机遇创造了源源不断的商业价值和利润。股权激励，一方面可以加大优秀人才的引进力，另一方面可以激励企业内部人才的发展，从而创造出更大的企业价值。内部创业，是华为企业的一大特色模式，至今在中国企业里也同样是稀少的。
四为留才，在华为里，打破传统企业无业绩辞退的现象，创新出轮岗制，不会由于员工单方面的绩效差就轻易解雇，而是采取轮岗制的形式，让其在不同的岗位上获得提升和发展的空间，来达到企业与员工双赢的结果。 对于华为不想失去的员工，会采取离职面谈，并给予关心，利用一切办法进行挽留。
二、发展特点
一为体系化：华为人力资源体系十分成功，这一体系包括三点，一是人力资源的储备，二是人员多种方式的长期激励，三是优秀的企业文化所带来的员工归属感。在人力资源储备方面，华为在2001年左右便开始了所谓的海量招聘，各大高校的优秀专业甚至出现一锅端的现象，对人才的争夺本质上也是企业竞争之一，华为对人才资源的集结力在行业内领先具有无可比拟的竞争优势，也是其根本基础。在激励方面，将高新激励与股权激励相结合，辅以内部创业，内部分红更是留着大量优秀人才。在企业文化方面，更是具有强大的影响力，不仅增强了内部的凝聚力，更提升了外部的吸引力。
二为公平化，和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是涉及公平问题的员工薪酬和考核。一方面实行高薪策略，价值分享，无关乎背景，只要员工为公司创造了商业价值，便会有奖励机制，实现了付出与回报成正比。另一方面实行绩效考核，优劣分明，持续改进，企业要保证组织内部的公平性，考核不可或缺，也是十分重要的报酬决定因素之一。在考核管理制度中，华为集团的信念是：“决不让雷锋吃亏”。所谓雷锋精神，其核心本质就是奉献，做好本职工作就是对企业奉献，踏踏实实地做好本职工作的精神，就是雷锋精神。考核制度保证了职员的奉献得到合理的回报。
三、发展成果
如今，华为的业务正逐渐走向国际化，发展领域不同的企业，并采取相应的发展思路，使企业在不同领域，顺利实现企业发展的目标。
前段时间，华为任正非在机场排队等出租车的照片和排队在内部食堂吃饭的照片迅速走红，一时间任正非像网红般地刷遍朋友圈。大家都好奇做为华为的灵魂人物的任正非到底是一个怎样的人，华为公司自然不可避免的成为了大家讨论的话题。
华为是任正非不惑之年创立的公司，可以说华为是一家年轻的公司。华为这家公司涵盖了四方面业务，而我们最了解的大概就是华为的消费者业务，也就是华为手机等产品，可以说网络上有关于华为所有的炒作都是消费者业务部门搞出来的，而其他几个业务部门我们了解就少了很多。
华为还有有企业业务和无线业务，企业业务主要是做防火墙交换机等产品，无线业务主要是4G业务开发。我们所不知的是华为的主要业务部门并不是消费者业务部、企业业务部与无线业务部，而是运营商业务部，这个部门主要产品是那些保证固话和手机能正常通信的信号发射器、基站和路由器等。通过销售低成本的电信设备，华为迅速超越诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯和摩托罗拉等业内大佬，攀升至全球市场亚军的位置。可以说，华为是在思科、爱立信、阿朗，甚至三星和苹果的眼皮子底下，用了二十多年的时间迅速长大，成为了一个综合类的科技公司。
虽然华为官方从来没有提出过狼性文化这样的概念。但华为内部的狼性文化确实存在，比如华为的每个项目通常需要多个部门协作，各部门对阻塞自己工作进度的一切障碍，会毫不留情的投诉。我认为华为的成功的形成离不开狼性文化的力量。在华为弱小的时候为了生存下去，为了抢夺订单，通常不择手段去达成自己的目标。在与同城对手中兴通讯的竞争中，即便是赔本也要拿下项目。华为内部说，凡是华为认定的目标，均会不惜一切代价去达成，这一点至今未变。从电信设备到终端再到企业业务，华为是靠着狼性走过来的。包括在研发上也一样，华为为了新技术的研发所下的投入远远大于国内其他科技公司。在现在科技引领的时代，科技创新往往代表了一家公司的未来。