绩效考核中常见的问题有：
1，考评主体不明确，导致考评缺乏规范性和真实性。
2，考评内容模糊不清，导致考核缺乏科学的指标体系。
3，考评方法不明确，导致考评程序不规范及考评过程存在随意性。
4，考评结果如何运用不明确，导致考评结果缺乏权威性。
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从调研了解到的情况看，有的只将考核结果反馈给考核对象的领导及其本人，参与评价的干部群众难以知晓。有的在反馈时有时顾虑比较多，往往是多讲优点，掩盖缺点，使考核达不到教育和提高干部的目的。
个别地区在考核结果反馈后，干部的管理和使用没有与考核结果挂钩，绩效差的领导干部仍在原职原位工作，使考评对象感觉不到来自外在的压力，对考评缺乏应有的敬畏，工作中不思进取，随遇而安。由此也伤害了干部群众参与考核评价的积极性，从而影响了考核的公信力。
1、考核标准缺乏，不健全或难以测量：绩效考核标准模糊、欠缺，难以准确、完整地量化；偏重财务或不可测量，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服，也很难使考核过程做到客观、公正、公平。
2、考核偏重惩罚：许多企业的考核以扣分、罚款、处分为主，处罚多于奖励、考核后不是收入增加，而是减少，使许多员工误以为考核就是罚，自然产生逆反心理。
3、考核导向不正确、不明确：考核的目的只是为了报酬增减而已，不是为了改进、提升，促发员工的积极行为：不是为了更好地培育优秀的企业文化，实现公司的战略目标，有时甚至与公司价值观、经营理念、战略相悖。
4、考核指标设置不当：考核指标未区分分管，责任和通用之列，未确定重要与一般之别，致使考核不合理，忽视使企业成功的关键指标和指标之间的内在联系。
5、考核执行难度大：当考核对象是公司特殊人才时，执行难度尤为显著，害怕考核了留不住人。
本回答被网友采纳第1种问题：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。
这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义。
第2种问题：重绩效考核，轻绩效过程管理。
许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。
第3种问题：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。
企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预防的功效。为了考核而考核，不如不考。
第4种问题：目标设置过高或过低。
对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了，管你如何考？无所谓。还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，这样劳民伤财，浪费精力。
第5种问题：考核指标一成不变，不同部门千篇一律。
有一些企业在进行考核时，不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样，可发现在设定考核目标时，都一样，年年如此，月月如此，这样的考核有效吗？
第6种问题：自己考自己。
绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价有意思吗？
第7种问题：拿考核结果说事，扣工资、扣奖金、打击员工士气。
绩效考核不只是为了发工资发奖金，应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，比如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导等，而不是做有损员工士气的事情。
第8种问题：一定要在部门内分出个三六九等，将员工进行比较。
很多企业的一个部门本来就只3-5人，甚至就一个经理一个兵，尽管在理论上确实有表现差异，但非要分个三六九等，给员工排名次，进行比较，造成管理者在评价时，为了不得罪人，实行轮流座庄，如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作，人为制造摩擦。
第9种问题：考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，要么太少。
考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可，因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣，造成多余担心；而挂钩比例太少，没有激励性，员工无所畏惧。
第10种问题：过分追求考核工具，而忽视考核的适用性和可操性。不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具，如果为了追潮流，采用与自己管理水准不配套的考评工具，则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性，可操性，如果为了考核而采用不相宜的评估工具，则达不到考核效果，同时浪费精力，提高绩效考核成本。
第11种问题：把绩效考核当成是绩效管理。
绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时，大多都认为是人力资源部的事，其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力，各个部门重视过程管理，抓好各个环节，才能确保绩效的实现。
在绩效考核过程中，常见的问题包括：
主观评价：绩效评估可能受到主观因素的影响，如评估者的个人偏见、喜好或偏好。这可能导致评估结果不公正或不准确。
不透明度：绩效考核的标准和过程缺乏透明度，员工对于指标的设定和评估方法不清楚，无法理解评估结果的依据。
缺乏反馈和沟通：有些组织在绩效考核中缺乏及时的反馈和有效的沟通，员工不知道自己的表现如何，无法了解需要改进的方面。
目标不明确或不可实现：绩效考核的目标设定不明确或过于模糊，员工对于预期的表现和目标要求不清楚。有时候目标过高或不切实际，员工无法实现，导致不公平的评估结果。
单一指标侧重：绩效考核过于侧重某一个单一的指标或结果，忽略了其他重要的方面，可能导致员工在其他方面的表现被忽视。
时间不合理：绩效考核的时间安排不合理，可能导致评估结果受到临时情况或短期波动的影响，无法全面准确地反映员工的长期表现。
缺乏员工参与：绩效考核过程中缺乏员工的积极参与和反馈机制，员工感觉被动接受评估，无法表达自己的看法和意见。
不公平对待：绩效考核中可能存在不公平对待的情况，例如评估标准不一致、对不同员工的评估标准不同等。
忽视发展和成长：有些绩效考核过于注重短期业绩，而忽视员工的发展和成长，无法提供有效的反馈和支持，影响员工的积极性和动力。
缺乏持续性和跟踪：绩效考核仅仅是一次性的评估，缺乏持续性的跟踪和改进，无法帮助员工实现持续的绩效提升和发展。
这些问题可能会降低绩效考核的准确性、公正性和有效性，影响员工的工作动力和组织的绩效管理。为了解决这些问题，组织应该建立明确的评估标准和指标体系，提供及时和有效的反馈机制，鼓励员工参与和沟通，并持续改进绩效管理的过程。
1、缺乏客观性
2、晕轮错误
3、严格或宽松错误
4、趋中错误
5、近期行为偏见
6、个人偏见
7、马太效应本回答被提问者采纳