制度化冲突的理解

Question

如题所述

Answer 1

冲突处理一.冲突的定义冲突是一个过程, 在这个过程中,个体感到他们的计划、目标、信仰或行动，受到或即将受到另外的个体或群体的破坏。换言之，冲突与形势有关，在这种形势下某人或某种群体的期望，或是完成目标的行为遭受或即将遭到另一个人或群体的阻碍。二.冲突的类型(一)目标冲突(Goal Conflict)目标冲突发生是当某个体或群体希望达到的目标与别人不同时，在追求目标的过程中所发生的磨擦。(二)认知上的冲突(Cognitive Conflict)当某个体或群体所坚持的信念或意见与其他人不同时，所表现在认知上的冲突。(三)情感冲突(Affective Conflict)这种类型的冲突是指某个人或某个群体在情感或动机态度上与其他人不同时所产生的结果，这可见於两个人不和的情况。(四)行为冲突(Behavioral conflict)这种类型的冲突存在於某个人或某个群体的行为方式不能为其他人所接受时的情况。三.冲突的层次(一) 个人内的冲突 (Intrapersonal Conflict) 这种类型的冲突发生於自身，每人有解决自我冲突的办法。1.双趋冲突( Approach-approach Conflict)一个人被两件好事所吸引,只能选其一。2.双避冲突(Avoidance-avoidance Conflict) 一个人被要求作两件不愿意作的事情，即两害相权时。(二) 人际间的冲突(Interpersonal Conflict)这种冲突来自於对某件事情不一致的看法或作法。(三) 群体之间的冲突(Intergroup Conflict)常见於群体之间通常是目标或者资源分配方面两股力量的对立。(四) 组织之间冲突(Interorganizational Conflict) 常见於两个同一行业的不同公司间的竞争。 四.冲突的过程(一) 潜伏期(Latent)即冲突的前兆，如人力短缺或快速改变造成的冲击，潜伏期表示冲突尚未发生。(二) 认知期(Perceived Conflict)如果冲突持续进展，个人即会感受到冲突，此期通常与角色的扮演或问题的发生有关。有时候在个人未感受到之前，即可获得解决。(三) 感受期(Felt Conflict)是情绪化的，表现敌对、害怕、不信任感及生气的行为。(四) 明显的冲突(Manifest Conflict)此期表现退缩、竞争、辩论或寻找解决的方法。对明显冲突的反应及处理，有些人会采取竞争、支配及攻击性的解决冲突。(五) 冲突处理(Conflict Management)若能应用满意的解决两者的冲突，可创造双赢的解决方式。但并非每件冲突都能双赢的解决。(六) 冲突结果(Conflict aftermath)若冲突的过程未获得建设性的处理，可能会比原来的冲突更大。五.冲突的原因(一) 个人内冲突的原因: 职位与教育背景不调和，谋求某一职位而有多种选择时。(二) 人际间冲突或团体间冲突的原因:1.价值观不同: 价值观是指一个人对某一概念、事务或情境的重要性、好坏及真实性所抱持的信念。当主管与部属对照顾看法不同时，会有冲突。2.角色与期望不同:(1) 角色模糊或不清(Role Ambiguity)工作职责及工作内容界定不清，使工作同仁权责不明而起冲突。(2) 角色冲突(Role Conflict)给予的职位及表现的行为有不调和；对管理者之误解，导致工作效率无法发挥。(3) 角色不和(Role Dissension)工作者之间的挫折、敌意或失和现象。3.对事务领悟认知的不同:认知为一个人不断经由感官刺激，且结合过去的经验，而後对某事趋於瞭解的过程。每个人有其独特的生理及心理结构，对每件事每个人有不同的看法。4.沟通不良或沟通不足:沟通不当发生误解或曲解对方的意见,影响人际关系易致冲突。5.权力不均衡:指权力分配不均时,对某些人有利而不利於某些人时，即会有冲突的发生。6.工作高相关性与依赖性:医疗工作是一个团队小组共同照顾病人，在执行病人照顾工作时，每位工作者都必须藉著资讯的提供及相互的协助才能完成。当他人无法及时提供预期的协助时，即有冲突的产生。六.冲突处理的要素(一) 釐清冲突的界限(boundaries of a conflict)(二) 瞭解影响有效处理冲突的因素(limits of a solution)(三) 认清是否涉及不只一个问题(the number of issues involved)(四) 充分听取双方所想表达的观念、感觉和态度(ideas, feelings & attitudes of those involved)(五) 愿意接受外界的协助(factors & opinion contributed by outside helpers)七.冲突解决的策略(一 ) 妥协(compromising)或协商(negotiating) 有冲突的双方各让一点，各放弃一部份的利益。妥协的处理方法被认为是一种适当的冲突解决策略。其缺点是双方因敌对的关系，感觉自己吃亏比较大，为避免此一後果，唯有双方真诚的合作及作等量的让步。(二)竞争(competing) 当一方追求某种愿望会损及另一方的利益时，会以竞争方式解决。因为只有一方会赢，是一种输赢冲突解决法，又称为零和解决法，会导致输方挫败、生气或沮丧，进而产生雪耻之念。此种方法多半用在主管必须迅速作决定，处理困难问题时。(三)调解(accommodating) 是一种与竞争相反的策略。力劝一方牺牲或对他的期望让步，以使对方获胜。当问题对让步的一方并非太重要时，可采取之。(四)安抚(smoothing) 用以减低冲突的情绪，一方努力恭维对方或强调大家有相同的看法，以淡化歧见。在处理轻度歧见问题上是很适当的策略，但很少能解决重大的冲突。(五)回避(avoiding) 双方虽警觉冲突的存在，但都不想去解决它。也许是微不足道的歧见，时间过去後就不了了之情境下，可采取回避的策略。(六)协同合作(collaborating) 属於一种双赢策略、双方合作的过程、双方以协同合作的方式解决冲突。彼此将原来各持有的目标摆在一边，而共同合作努力达到目标。其运用原则如下:1. 订定超然的目标2. 尊重双方协同合作所具有的知识与技能3. 双方共同查核目标是否达成4. 秉持诚恳及开放性的沟通5. 双方有相等的决策权6. 彼此分享知识7. 支持对方有共同接受的角色 八.主管协助部属处理人际间冲突的原则(一) 劝导部属面对冲突(confrontation)当部属有所冲突时，会期望主管替他们解决，因为人际间的问题最好劝其试著自行解决。(二) 谘询第三者主管有时候可用中性的第三者，协助以建设性的态度解决冲突，但必须双方都有诚意解决问题。(三) 改变行为用教育方式、训练或敏感度训练，以发展及强化个人意识自我警觉，进而改变行为。(四) 釐清责任对於新角色或职责模糊不清时，须共同合作订定明确的责任。若有任务相互依赖性时，主管必须订定主要职责是谁? 协同职责是谁?以明责任。(五) 改变结构将人员调动工作单位、改换隶属主管、扩展某部门管辖区域等(六) 安抚一方短暂性的解决方法，因为短时间内无法有效的解决冲突。主管暂时安抚一方，取得合作，尔後再继续处理冲突的徵结。(七) 培养自我内察力主管须训练部属培养其内察力，当他们面临冲突时，能察觉自己的行为，加以修正，从冲突的情境中自我突破，有新的认知与处理。