不同的文化中，都有类似于“富不过三代”的说法。葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”，德国人则简洁地称之为“创造、继承、毁灭”。有效破解这一宿命的途径就是：让企业传承制度化
在当今经济全球化的大趋势下，涉及企业传承的主体，主要以家族企业为主，而家族企业因为历史原因，以及第一代创始人认识水平等因素，造成多数家族企业以“人治”为主，即使有一些规章制度，在浓浓的亲情与人情下，也变得形同虚设。
所谓“新官上任三把火”，企业不妨可以借着传承的机会，建立起一套科学高效的管理制度，也包括完备的继任者制度。这样，让第二代再传给第三代时有章可循，第三代传给第四代时有法可依，只有这样，中国才有可能出现洛克菲勒那样绵延六世而依然兴旺的世界性公司。
四大问题困扰交接班
以家族制为主要特征的民营企业在交接班过程中，大多采取“父子型”的方式，由子女继承其家业。但由于父子两代人完全不同的生活和经营环境，交接班面临着诸多困惑。
虽然继承家业的接班人的成长环境优越于他们创业的父辈，在成长过程中得到父辈专门的关照和培养，如这些接班人大多有经济专业的文凭，有些是MBA毕业，但大多缺乏历练，而且血气方刚，没有在残酷的市场竞争中拼杀的经历。这种环境的差异也使得“民企二代”能否顺利接过父辈们的班打上了不小的问号。
研究发现，目前家族制民营企业在权力交接过程中存在着以下四方面的问题：一是创始人不愿意交班；二是孩子不愿意接班；三是有的孩子愿意接班但没有能力，即使是欧美的“海归”都存在这方面问题；四是有些民营企业的孩子接班了，但创始人却没有放权。
有关研究发现，从世界范围内来看，民营企业从第一代成功向第二代交接权力的，只有三分之一生存下来；而成功将权力从第二代向第三代交接，只有10％左右；第三代向下一代交接后，企业能够顺利发展的，只占3％。“相当多的民营企业将因为权力交接不成功而消失，这对中国民族工业的振兴来说，是一个相当大的问题。”有研究者认为，“而未来5至10年，这个问题将是社会关注的焦点和难点问题。”
很长时间以来，家族企业的董事会成员仅为家族成员，即使有非家族成员的经理人或外部董事，董事会都很少真正发挥作用，大部分决策权集中在少数家族大股东手中。家族经理人也往往拒绝建立真正意义上的董事会并使之有效运作。
让“企业传承”制度化
考察国内外优秀的企业，不论是家族企业，还是跨国公司，都有非常完备的“管理者继任计划”，只要没有大的问题，像是经济丑闻或者发生意外，几个不同阶层的管理者依次在晋升阶梯上依次攀升。
我们知道，雇用和解雇CEO是董事会最熟悉的任务之一。董事会定期对CEO继任事宜进行决策。当沃达丰的Chris Gent宣布一年后退休时，董事会成员不得不匆忙地寻找继任者；菲亚特的董事会则更加忙碌——他们在两年时间里聘用了5位高层主管。1996年，当一架载着美国商务部代表团的飞机在巴尔干坠毁，ABB和其他11家公司不得不马上招聘新的高层主管。在空难的悲痛和混乱的同时，这些公司不得不制定并实施继任计划。此类不可预见的事件对于任何规模的公司都可能是破坏性的打击。
拥有完备的继任计划，对家族企业来说，是百利而无一害。拥有了继任计划后，董事会在需要决策时可以快速而自信地采取行动，在必要时可以立即加以实施。当然，拥有完备的继任计划可以保证公司尽量不受外力干扰，同时也是提升股东价值的方法之一。
反之，如果出现“临终遗言”式的“床前交班”，这个企业很可能会面临危险的境遇。
建立行之有效的董事会
在现实中，服装企业像其他民营企业一样，普遍存在股权高度集中、董事会虚置的现象。根据调查，在我国民营企业中，私人股份所占比例平均在90%以上。其中最大股东的所占比例高达66%，处于绝对控制地位，再加上企业主的家族成员所占股份，其股份总额可达企业总股份的95%左右。高度集中股权导致董事会被家族内部成员所控制，在决策机制上，大部分采用“家长式”的集权决策，企业文化表现为一种“老板文化”，阻碍了企业可持续发展。董事会形同虚设，不能真正起到决策与监控作用。
一些家族企业建立董事会仅仅是满足法律上的形式需要，并没有明白董事会的真正作用。董事会的主要功能是代表企业股东利益，监控公司长期战略，成为主要经理人的咨询顾问，并反馈其经营行为，实施战略能力评估。此外，建立董事会并使之有效运作，还需考虑企业特定的发展阶段以及特定的需要。中小规模家族企业，由于大多数由股东管理，企业一般不可能聘请高水准的职业经理人加盟，董事会的有效运作在于其咨询建议以及目标反馈功能。当企业发展到较大规模发展阶段时，董事会的功能才都得以发挥，尤其是专业经理人担任了主要管理职务时，需由董事会代表股东利益。
分清所有权与经营权
目前我们的服装企业，通常是由少数几个家族作为企业的主要股东，同时也拥有企业的经营权，因此，家族企业一方面必须透过董事会席次的取得掌握所有权，同时必须实际经营公司，将经营权传递至下一代，才能维持对该企业的控制力。当家族对企业所有权与经营权的控制力有所改变时，其对董事会的运作功能，以及企业的经营方向，必然有重大影响。
由于家族管理往往缺乏规范的管理制度，造成董事会与管理层的权力界线不明，经理人的专业特长难以充分发挥。规章制度还不完善，控制手段不健全，内部沟通不畅通，没有科学的激励机制，这些都会使所有者及董事会不敢完全放手让经理人充分地行使日常经营管理权。此外，少数企业主过强的控制欲望，阻碍了家族企业的正常经营。家族企业要实现质的飞跃，必须重视所有权与经营权分离。
因此，家族企业要严格区分董事会与经营层的关系，分清所有者与经营者的责任，真正放手让经理人进行大胆经营，为股东创造财富，为员工谋取福利，实现共赢的局面。
建立规范的议事机制
家族企业建立董事会后，并不意味着就高枕无忧，而是要立即按照现代公司治理结构的科学管理模式，建立健全内部各种规章制度。按照董事会领导下的总经理负责制，家族企业外聘的总经理要向董事会负责，在章程中明确规定职业经理人的责权利，从机制上约束家族成员越过董事会或总经理而对企业经营活动进行干涉的行为。
建立规范的议事制度，一方面可在一定的程度上防止家族意志的无限扩大，提高董事会的独立性；另一方面，可以促使家族董事会成员改善知识结构，为科学决策创造条件。
建立规范的议事制度离不开从外部引进独立董事。独立董事在董事会决策制度中占有重要地位，独立董事的积极参与是董事会会议进行有效决策和独立决策的重要保证。规范的董事会议事机制对于改善家族企业的治理至关重要，是董事会充分发挥董事会决策作用的关键因素，也是董事会有效性和独立性的重要保证。从本质上讲，董事会就是一个通过董事之间的议事沟通、达成共识后共同努力经营管理公司的机构。
通常情况下，董事会成员中家族成员占2一3位较为适合。但是任何事情并非绝对，如果家族成员有良好的专业背景与丰富的经验，能对董事会在战略、财务、管理监管上提出真知灼见，家族成员占多数未必不可。理想的非家族董事是那些富有经验的、独立的外部董事，即那些与企业、家族没有利益冲突的个人，同时，在那些有益于公司的发展领域中，他们具备经验，且熟悉家族企业内在的优势与劣势、继承与发展、事业规划、家族动力等问题，对高级经理人面对的问题和困惑有清晰的见解和经验。这些外部董事通常包括企业的法律顾问、会计顾问与管理咨询等。
实施规范议事机制，有利于家族董事会帮助企业形成策略，既可减少家族内部冲突，又可帮助被继承者解决复杂的挑战性问题，形成公司长期发展目标。
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