定战略要先做顶层设计。定战略，要先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，最后再去想清楚今年的事，如果一上来就先去想今年的事，反而想不清楚。需要注意的是，这跟很多人的看法不同，不少人认为，创业公司最大的战略就是活下来，谈十年之后的事，有些奢侈。
其次，定战略是创始人的使命。 战略不是能跟团队讨论出来的，顾问的帮助也不大。战略，只能是企业创始人自己反复思考掂量，做出取舍，最后制定出来的。他的原话是：“对企业而言，只有创始人能够制定战略，这个就是屁股决定脑袋，一个人水平再高，如果他没有担任董事长和CEO，他无法去规划这个企业的战略。我认为定战略是一个职务行为，是谁在董事长这个位置上，谁能够定战略。因为只有你站在董事长这个位置上，你才考虑的是全局，而不是局部，你才考虑的是长远，而不是现在。”
至于跟团队反复沟通战略，甚至引导团队，让团队认为是集体设计出来的战略，从而让大家更有积极性，这都是管理技巧。本质上，战略必须是创始人本人经过系统思考制定出来的。
明确了这两点之后，企业战略分解为目标、打法、资源和激励四个要素。这四个要素组合起来，就成为了企业战略。
战略目标不是战略，只是战略的一部分。举例而言，公司要成为行业数一数二，这就是目标；十年增长十倍，也是目标。有了目标之后，还要去找到实现目标的打法，和支撑打法的资源，并且要配套激励体系。
不过，孙陶然说，对于初创公司而言，首先还不是目标的问题，而是方向选择的问题。也就是说，公司选择什么样的行业、什么样的细分领域和什么样的产品，这是每个创业公司首先要解决的问题。解决了这个问题，再从十年目标倒推制定三年目标。
战略的第三个要素是资源。资源和打法要配套。如果资源是小米+步枪，那就必须打游击战，而且要打很多年；如果资源是原子弹，可能直接对方就投降了。
把资源分解为：人、钱和武器。如果没有三个领军人物，那就不能兵分三路，人才会制约打法。有多少钱可以花，也是重要制约因素。武器就是公司的产品，有没有能够创造出收入和利润的产品。
战略的第四个要素是激励。所谓激励，是一套包括了工资、奖金、股权和期权在内的激励体系。既要照顾到当下的收入，又要照顾到长远的激励；既要在精神层面有吸引力，又要在物质层面有激励。企业共同的价值观和文化可以作为打底，然后再配上物质激励。只谈物质激励不谈文化，没戏；只谈文化不谈物质激励，初期可能有效，但是，创业是长跑，跑了几年之后，物质激励没有跟上，也没戏。
总结一下，战略是创始人的职务使命，必须自己做，不能假手他人；战略要基于长远和全局，而不是只顾当下；战略要从目标、打法、资源和激励四个要素来综合考虑制定，如果四个要素不和谐，战略也实现不了。