OKR（Objectives&key results）工作法，即是用OKR进行工作目标与绩效的管理。
O（Objective）：目标。在工作当中你想要做什么？
KR（key results）：关键结果。你打算怎么做？
从上往下，层层分解。
从时间维度上，首先我们要根据公司的使命和愿景，制定年度战略目标，并用OKR作为其落地的工具。年度战略里的O和KR，往下拆分成季度和月度的OKR，再用任务计划支撑OKR。
从组织架构上，可以从集团到分公司，从分公司到部门，从部门到员工，如此拆分我们的目标。
OKR或KPI都不是对所有的岗位适合
对更注重持续收入的岗位，需要硬性的KPI来保证，KPI会比OKR更适合。OKR更适合项目化的公司。有时甚至可以将两者结合使用。
OKR最初由英特尔首创，Google在成立不到一年时采纳了投资者约翰•多尔（John Doerr）的建议、引入了这一制度，并且沿用至今。
制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。
自第一次工业革命以来，人类社会经历了蒸汽时代、电气时代、信息时代、人工智能时代。绩效管理大致也经历了四大历程：考勤——绩效考核——绩效管理——绩效使能
一、绩效管理0.0——考勤（蒸汽时代）
蒸汽时代，蒸汽机首次替代了手工业，实现了对农民的方方面面的改造。把农民变成了工人，改变了农民慢节奏的工作方式，要求所有人必须按时到工厂上班，不得迟到和早退。
以劳动投入时间作为衡量工人产出的主要标准，出勤天数就是工人的绩效。
二、绩效管理1.0——绩效考核（电气时代）
经过蒸汽时代的洗礼，塑造了大批职业工人，一时间各地工厂林立，竞争加剧，摆在工厂主们面前的一个现实问题是：如何最大限度提高人们的工作效率，以赚取更大的价值？
这期间出现了一位影响至今的伟大人物，即科学管理之父泰勒。
泰勒在管理钢铁公司时发现，搬运工一次可铲起1.6千克煤粉，而铲铁矿石则可一次铲起17千克，但优秀的搬运工一般不愿意使用公司发放的铁锹。为了获得一天最大的搬运量，泰勒找了两名优秀的搬运工，用不同大小的铁锹做实验，每次都是用秒表记录时间，最后发现：一铁锹取量为10千克时，一天的材料搬运量最大，而且，在搬运铁矿石和煤粉时，最好使用不同的铁锹。因此后来，泰勒就给工人们准备了不同的铲子，每种铲子只铲特定的物料，这就使工人的每铲都达到了10千克的最优值。
同样的方法，泰勒找到工厂里原材料搬运绩效最优的员工，通过长时间观察实验后，找到最合适的工作评价标准，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，而工人每天的工作量从原来的13吨提升到47吨，同时并不会感到太疲惫。他设定了一天的标准工作量，对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴，达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们进行作业改进，使他们也能达到标准，多次不达标者将被调离。
在大工业时代，绩效管理就是将工作进行标准化，把复杂的生产制造工作分解成若干细分的、简单的、重复的单项工作。每个工作可以设定相应的高绩效标准、一般绩效标准和低绩效标准。对于企业而言，只需考核工人的生产结果即可，不需要过程管理。期初，主管和员工签订一个绩效目标，到了期末，主管考核员工的目标达成情况。
泰勒实验的巨大成功，激发了其他企业的争相效仿，也直接促进了生产线的建立，奠定了日后绩效考核体系的雏形。
三、绩效管理2.0——绩效管理（信息时代）
20世纪50年代，进入信息时代以后，工作的技术含量进一步提高，出现了大量以“知识”生产为主的脑力工作者，企业主发现，越来越难以衡量这类知识型工作者。换言之，基于结果的绩效考核在这类工人身上变得越来越无效。
彼得·德鲁克于1954年《管理的实践》中首次提出“目标管理”的概念。德鲁克认为，企业以目标为导向，同时充分授权管理者行动的自由，让他们有充分的自主行事的“自我控制”权，可以达到传统模式下更好的组织绩效。目标管理加上自我控制，是德鲁克目标管理理论的核心。
在电气时代，绩效管理等于绩效考核，到了信息时代，由于结果更加难以衡量，所以，企业基本认同了目标比指标更重要的观点，强调目标的牵引作用。但这并不是说企业就不考核了，企业仍然要考核，考核员工目标的完成率。
1、在目标制定阶段，主管下发指标给员工，类似于目标承诺书，指明当期要做什么，以及做到什么程度。
2、目标制定后，进入实施环节，主管定期跟踪目标达成进展，并提供必要的辅导和资源支持，以帮助下属达成目标。
3、最后，一段时间后（通常是半年或者年度），评估下属目标达成情况，并给予相关的评级或打分，以对下属的贡献进行量化评估，作为日后晋升或薪酬激励的输入。
这三个环节环环相扣，共同构成了信息时代绩效管理的“三步曲”。引入目标控制和过程管理后，相当于把绩效管理变成了围绕绩效结果的全周期管理。但这一周期，绝大多数企业的重心仍然放在了绩效考核上，尤其以KPI为代表。
四、绩效管理3.0——绩效使能（人工智能时代）
随着技术的发展，混合现实、人工智能、量子计算将深刻影响未来人类的生活。技术的发展，很容易让只掌握低端技术的企业被外界环境所取代，因而，各个企业拼命往高端产业发展。英国曾做过一个国内不同类型就业人员占比趋势分析，如果将工作大致分为两类，一类是科学家型人才，包括中高层管理人员、高级专家及高级技术人员，另一类是低技术含量的非科学家型人才，包括行政及文职人员、一般技术人员、生产线工人、服务及运营人员，两者的变化趋势如下：
员工群体的这一变化，导致企业不可能再像信息时代管理技术工人那样去管理绩效。企业的科学家型人才不光工作结果难以衡量，连工作方向也很难确定下来。创造性和创新性工作不可能通过“管理”管出来。事实上，越是强调“管控”，员工的创新性就越受制约。这促成了企业的绩效管理转向了3.0时代，员工的绩效不再只关注“目标管理”和“结果考核”，而更加向前延伸，直指核心，更加关注如何激发这些“科学家型人才”的“内在动机”。让他们更专注于创造性工作，最终给企业带来更大的回报。
绩效管理3.0淡化了外在控制的手段，少了很多对冷冰冰数字的追逐，变得更加人性化，更加关注人的内在动机的激发。
绩效管理通常有两个职能，一个是裁判职能，负责评估员工的绩效表现，用以支撑薪酬、晋升、保留和解聘；另一个是教练职能，负责识别员工的优势与不足，提供针对性改进建议和培训培养，帮助其进步。裁判职能面向过去，重在评估；教练职能面向未来，重在发展。
在绩效管理1.0时代，绩效管理只有裁判职能，缺少了教练职能。
到了绩效管理2.0时代，虽然加入了教练职能，但依然是小教练、大裁判模式，绩效管理的支点是以惩罚为导向。
只有到了绩效管理3.0时代，绩效管理的天平才开始向教练职能倾斜，变成大教练、小裁判模式，重在辅导和发展员工，而非评估驱动。通过广泛而平等的社交化辅导和沟通，绩效管理3.0弱化了裁判面向过去的评估职能，强化了教练面向未来的发展职能。
从绩效管理的四大历程可以看出，围绕考核为主的绩效管理模式已经越来越不适用未来的职场趋势，而OKR信奉内在动机的力量，重视让员工感到在工作中能掌控自己的命运，能从胜任岗位中得到乐趣，能从被他人赞赏和需要中得到满足。OKR认为内在动机能够激发员工持久的工作热情，尤其有利于创造性工作。
OKR是一套经过验证的、体系性的目标管理理论，从“工作动机”到“目标制定”到“过程管理”到“绩效评价”提供真正的全生命周期管理。值得国内企业借鉴、参考。
本回答被网友采纳在OKR模式中，每个目标都应该明确、具体、可衡量、具有挑战性、与组织或个人的价值观和愿景相一致。目标的关键结果应该能够直接度量目标的达成情况，且要求结果是可以被实现和验证的。通过使用这种目标和关键结果的结构，OKR模式可以为组织和个人提供一种明确的目标设定和达成的方法，以及一个完整的绩效管理框架。
OKR模式的优势在于其可应用于各种组织，从创业公司到大型企业，无论是在高管层还是在基层都能实现。此外，OKR模式还能够提供透明度，帮助员工更好地了解组织的战略目标和他们自己的贡献。 OKR模式还能够鼓励员工在目标达成方面保持持续性的关注，因为它需要周期性地检查和重新制定目标，以确保组织和个人始终朝着正确的方向前进。本回答被网友采纳
但是OKR工作法是不可以直接与绩效考核挂钩，而是需要结合比如360评估考核或则结合KPI进行使用。