要做好供应链管理,可以考虑以下几个关键步骤:
建立合作伙伴关系:与供应商、分销商和其他相关利益相关者建立紧密的合作伙伴关系,共同努力实现供应链的优化和持续改进。
优化供应链设计:对供应链进行全面评估和分析,识别瓶颈和潜在风险,优化供应链结构和流程,以提高运作效率和灵活性。
需求预测与计划:利用历史数据、市场趋势和客户反馈等信息,进行需求预测和计划,以便更好地满足市场需求,减少库存和运输成本。
强化供应商管理:建立供应商评估和绩效管理机制,确保供应商的质量和交货准时,与供应商保持良好的沟通和合作。
优化库存管理:使用科学的库存管理方法,确保库存水平能够满足需求,并减少过度库存和缺货的风险。
整合物流与运输:规划和管理物流网络,选择合适的运输方式和供应商,以确保产品能够高效地从供应商到客户的流通,减少运输时间和成本。
信息技术支持:利用信息技术工具和系统,实现供应链的可见性和协同管理,提高运作效率和准确性。
持续改进和创新:不断寻求供应链管理的改进和创新方法,包括流程改进、技术创新和管理实践,以适应市场变化和提升竞争力。
风险管理:识别和评估供应链中的风险,制定相应的风险应对策略,保障供应链的稳定和可靠性。
绩效评估与监控:制定指标和评估方法,对供应链的绩效进行监控和评估,及时发现问题并采取措施改进。
综合考虑以上步骤,根据企业的具体情况和需求进行灵活应用,并持续关注市场变化和技术进展,以不断提升供应链管理的效果。
通俗点来讲供应链就是企业从采购开始,到最后把货交付到客户手中的所有过程中,要确保合适的产品以合理的价格,及时准确地送到消费者手上。供应链管理是一条完整的闭环式链条,不是计划、货物、采购、物流等一个个点,所以供应链管理重在“链”而非“供应”。
我们做供应链管理的目标无非就是要让客户满意,企业盈利。客户说希望质量要好,交付要快;企业想盈利希望成本更低,库存积压得少,于是衍生出这供应链管理的四项指标。这四项指标之间又有着千丝万缕的关系。
比如质量和成本之间的是一对指标,企业追求利润,当然会控制成本,而控制成本不是一味的降低原料消耗和质量,离开了质量去追求所谓的低成本,无异于飞蛾扑火。我在这里跟大家讲在大多数企业,质量好、交付率高,成本反而越低,因为他们可以一次性把事情做好,不需要重复性的返工、返修,有可能单价高一点,但总成本是低的。
交期跟库存是一对指标,要想满足高交付,库存数应该低。很多企业一方面交付率不高,但库存积压一堆,最后造成现金流的枯竭,货物交付跟库存间最理想的方式是来一批销一批。控制好库存,仅仅按照销售预测做计划是错的,市场和客户的变化的,供应链部门必须要做销售预测不准的预案。
听到这里给大家一个建议,所有的部门要考核质量必考核成本,相反要考核成本必考核质量。第二,凡考核交付必考核库存,凡考核库存必考核交付。也就是给部门一个考核指标,一定是成对出现的。否则对方可能会牺牲另外一个指标,这样的考核结果也是没有意义的。
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随着供应链在国内的快速发展,以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢,我们科力普省心购,作为晨光旗下专业的办公用品采购平台,与很多供应商有合作,根据以往的经验本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。
一、为什么要对供应商进行管理?
供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起:供应管理协会(ISM)、运营管理协会(APICS)、供应链管理专业人士协会(CSCMP),三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会(NAPM),名称的更改同时标志着采购地位的提升,从订单处理转为对供应商的战略管理。
将供应商管理提升到战略的高度,主要原因来源于以下三个方面:
1.供应链复杂度的提高:随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素,供应链趋于全球化、多级化,供应商区域逐步整合。导致供应商数量大大增加,供应商议价能力不断提高。
2.供应链风险的增大:在互联网时代,企业的很多信息处于透明状态,一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。
3.企业自身腐败问题的优化:采购的腐败问题主要发生在两个阶段,供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程,如果只是拍脑袋,按照价格进行评估,就为寻源经理的腐败创造了可观条件;供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理,一些不良供应商就可能长期隐藏。
二、数据在供应商管理中的作用
既然供应商管理如此重要,那么数据如何在其中发挥作用?
供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析,避免拍脑袋选择供应商,提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的腐败现象;在供应商分类阶段提供数据支持,对现有供应商分类维护;在供应商后期管理方面,提供持续化的绩效量化分析,继续排除质量等方面不合格的供应商,同时告诉供应商一个信息:我们在对你们的绩效进行对比分析!
从而激励供应商对自身加大监管。
供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同,在业务展现上有所不同,但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解,以及各个指标的含义和关联展开描述。
三、如何把业务分解为可量化的指标?
供应商管理的指标没有定式,一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标,确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立,有一些工具可以使用,比如计分卡、SCOR模型等,具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍,这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。
从下图中可以看出,指标的获取主要分为两种方式、一个保障。
方式一:组成调研小组,对业务进行访谈调研,对指标进行总结;
方式二:调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分;
保障:确保统计口径一致、统计标准可观,供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选,从而建立指标库。
四、具体指标的解读
下图是供应商管理常用的一些指标,主要从五个方面来对供应商进行评估和管理:供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到,财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核,是通过财务对供应商资质的分析,为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故,下面针对财务能力进行详细介绍。
此处的财务分析主旨是层层分解,从财务指标深入到运营指标,再到资本结构,力求全面分析供应商的财务状况。总体上看,财务指标属于历史数据,往往没有绝对意义,需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。
一般上市公司的财务指标都容易获取,但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取,这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析,也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。
五、供应商财务能力:
供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力,盈利水平取决于公司的周转能力,最后是资本结构,是供应商的基石,决定供应商的长期绩效。
1.清偿能力:清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险,在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内,如果库存计算在内,可同时对比库存周转率或库存周转天数,来综合判断公司清偿短期债务的能力。
· 流动比率
公式:流动资产/流动负债。
说明:体现该公司清偿短期债务的能力,低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。
· 速动比率
公式:(流动资产-库存)/流动负债。
说明:体现供应商清偿短期债务的能力,低0于.5表明该公司的现金流风险高。
· 净运营资本周转率
公式:(流动资产-流动负债)/总资产。
说明:体现供应商的清偿能力,必须是正的,否则说明该公司有资金中断的风险。
2.盈利能力:主要体现为资产回报率和净利润率,比较适合公司和公司之间的对比分析。
· 资产回报率
公式:净收入/平均总资产。
说明:体现供应商利用资产的效率,用做供应商之间的对比分析,当一个公司的资产回报率低于另一个公司时,往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。
· 净利润率
公式:净利润/营业额。
说明:体现供应商的盈利能力,越高越好,但是因为行业间指标数值差距大,需要做对比分析,可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比,从而看出公司的盈利水平。
3.周转能力:周转能力不仅包括应付账款、应收账款,同时也包含库存管理能力等。
· 应收账款周转率
公式:销售额/平均应收账款。
说明:体现供应商及时收回账款的能力,周转率越高,收回账款的能力越强,资产利用率越高。
· 应付账款周转率
公式:销售成本/平均应付账款。
说明:体现供应商管理应付账款能力,周转率越低,说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高,说明公司从采购到付款的周期越短。
· 库存周转率
公式:销售成本/平均库存
说明:体现供应商的库存周转能力,体现把流动资产转化为现金流的能力,比率越高,说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短,周转率低,说明供应商更多的资金压在库存上,公司资本的利用率不高。
4.资本结构:资本结构是公司的基石,在此反映供应商的长期绩效。
· 总负债与权益比率
公式:总负债/总权益。
说明:体现供应商的资本结构,最好和行业水平进行比较,越高风险越大。
· 长期负债与权益比率
公式:总负债中,长期负债/总权益。
说明:体现供应商的资本结构,最好和行业和历史水平进行对比,总体上看是越低越好。
上述对财务相关指标进行了详细的描述,主要用于供应商初步选择阶段,把握供应商整体的运营水平,关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。
既然通过财务指标筛选了供应商,为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢?原因是,选择并不难,难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理,是企业采购转型的必经阶段。(文字整理至网络,侵权联系必删)