第1个回答 2022-05-31
以前，我们用的都是因事设岗，因岗配人，为的是做到人尽其才，责任明确。然而，如今环境变了，事物的性质也就变了。外部环境使得不确定性已成为常态。
定岗定编的假设前提、使用场景和操作逻辑已经有了很大的差异，其操作方法应该进行适当的调整，有些甚至是颠覆。然而，很多的管理者却不自知。
如果仍然按照过去的操作套路来开展定岗定编，
很可能无法实现组织变革的目标。
1、未来的不确定性 ， 使得定岗定编必须“先人后事化”。
传统的定岗定编思维是比较典型的“先事后人”——先定事或方向，再选择人的操作理念。
不过，21世纪初，美国当代管理大师吉姆·柯林斯历时5年时间通过对1400多家财富500强公司的研究表明，卓越的公司一直践行的是“先人后事”——先选择合适的人，然后再决定做什么事的逻辑，他发现这才是卓越公司成功的关键。
先人后事的策略显得更有意义：
一、如果你是从“选人”而不是“做事”开始，就更容易适应这个变幻莫测的世界。正所谓：世事无常，只要人对了，世界就对了；
二、如果你有合适的人，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人不需要严加管理或激励，他们会自我驱动取得成功；
三、如果选择的是不合适的人，不论你的方向多么正确，仍然无法到达你的目的地。光有远见卓识，但没有合适的人来承接，那也无济于事。
基于此，我们认为，在不确定时代， “三定”的逻辑顺序更应该选择先定员，再定岗，然后定编。 这才是一种以终为始、结果导向的高效定岗定编策略，对组织或岗位目标的实现更是会起到事半功倍的效果。
2、组织属性的改变 ， 使得定岗定编必须“人设化”
在这个时代，传统意义上的组织属性和雇佣关系将发生巨大的改变，
不再是公司雇佣员工，而是员工雇佣组织；
不再是资本雇佣人，而是人雇佣资本；
公司平台化，员工创客化的趋势将会越发明显。
在这种形势下，组织管理最重要的目标就是：
释放人的潜能，激发个体的价值创造能力。
组织在着手定岗定编时，必须得按照此原则和目标进行考虑和设计，
特别是对于那些稀缺、珍贵的核心人才、精英人士，
在定岗定编时 不能用“削足适履”的方式套用这些优秀人才，
而是要 充分考虑为其量身定制化设计岗位 ，
这也就是所谓的“人设化”，换句话说就是“因人设岗”。
工业时代定岗定编的逻辑是“因岗选人，人岗匹配”，但不确定时代则是“因人设岗，人尽其才”
3、战略的易变性 ， 使得定岗定编必须“敏捷化”
任何公司的定岗定编都是与组织的战略、商业模式相匹配的，定岗定编的目的是为了更好的实现组织目标。
根据外部环境和企业战略变化进行调整，而不是因循守旧，在既定的时间范围内死抱原有的架构和编制不做变革。
特别是对战略和业务目标实现起到支撑作用的关键岗位和编制的设计 ，更是需要进行敏捷化的定义和调整，体现动态环境下组织对外部变化的敏感性和灵活性。
当然， 定岗定编敏捷化在整个组织内部可以进行区分对待 。
比如为适应不确定时代的发展特点，“平台型”组织架构已经成了很多大型公司，特别是互联网企业的标配，这种组织架构的突出特点就是：
小前台（主要是业务一线部门的集合）、强中台（主要是资源支持部门的集合）、大后台（主要是职能服务部门的集合）。
小前台的设置和定岗定编应该保持高度的敏捷性，而中台和后台部门因为组织能力建设的兼容性和扩展性，其定岗定编就可以保持相对的稳定性，不需要高频调整。