（一）案例：？ 案例作者：会员 大连远东计算机系统有限公司 李宏 我在负责一个软件开发项目，我们是新组建的一个项目团队，项目经理对大部分成员的能力情况不了解。在这个公司，对于组建项目团队，项目经理没有绝对的权利，分配到什么人就只能用什么样的人。面对这种情况，作为项目经理，应该通过何种方式来了解自己的项目成员，然后对每个成员进行恰当的工作任命和任务分配呢？ 请大家帮助分析，给予好的建议。 （二）专家点评 专家介绍：许江林 获国内首批PMP资格。先后在青岛海尔集团、朗讯中国公司、惠普中国公司担任过项目评估员、项目经理和高级项目经理职务，有10多年的项目管理经验，长期从事政府、电信和智能系统集成项目管理工作。 许老师担任项目管理者联盟IT项目管理高级讲师，曾担任HP商学院特聘讲师，许老师曾编写和翻译包括《可视化项目管理》、《怀德曼项目管理词汇手册》、《IT项目管理最佳历程》等书。并在《中国计算机报》和《中国经营报》等媒体上发表过多篇项目管理文章。 许老师曾为太平洋保险集团IT部、方正国际、中国银行软件开发中心、北京NTTDATA数据、中国电子口岸数据中心、首都机场、高阳圣思园、长城宽带、北京万维易化、宝钢集团、灵图软件、蓝拓扑电子、山东泰华电讯等。 许江林点评： 项目团队相对职能部门而言是一种临时的团队，所以项目经理对成员技能背景的不了解也是经常发生的事情。在矩阵型的组织结构中，项目经理没有权力自己选择所有的项目成员，但是项目经理仍然要对项目的结果负责。在本例中，建议的方法有： （1） 首先把项目的范围进行分解，然后根据项目的WBS，创建项目团队的OBS[组织分解结构]，从而明确项目中所需要的角色及其各个角色的职责。 （2） 下一步，进行项目团队内部岗位招聘，请团队成员[领导委派给的所有成员]自己选择最合适自己的岗位。 （3） 根据每个岗位的技能要求，项目经理请其他关键关系人一起对成员进行面试[必要时也可以增加笔试]。 （4） 面试结果，一部分人合格，那么就可以上岗。一部分人不太合格，但是可以在短期之内得到提高，那么就为这些人制定自学和培训计划，或者一帮一计划。还有一部分人不合格，或者有些岗位没有找到合适的人，那么项目经理必须和项目总监提出，请求更换或增派合适的人员。 （5） 在这个案例中，需要特别关注的有两点： a） 项目中有潜在的问题，项目经理应该向上级提出，隐藏问题会造成更严重的后果。但是，在提出之前，项目经理要进行详细的分析并且采取必要的措施。比如，在刚才的案例中项目经理可以先内部招聘，找到具体的问题所在[也就是具体哪些岗位缺人]。而不是不加分析，把问题[人员技能不了解]全盘踢给上级处理。 b） 对团队成员不了解，这种情况下，项目经理管理的颗粒度应该细一些，采取的领导风格是‘多工作行为，少关系行为’。也就是对成员工作要多进行具体指导、监控和督促，不要过多授权。不仅要管理任务的目标和结果，还要管理任务的过程和步骤。同时，项目经理还应该主动举行一些团队建设活动，提高成员之间的了解和信任程度，从而提高团队协作的效率。当团队成熟度提高之后，项目经理可以适当调整自己的管理风格。 （三）网友评论： 分析1： 题目：面对面地下达任务 会员：龙七 首先做好充分的沟通，根据你和每个人的交流情况，初步确定他们的能力，然后，对任务进行分解，下达任务时一定要和每一个接受任务的人面对面说清楚，并确认他自己能单独完成，你还要根据你的判断矫正他自己的判断。 任务下完后，一定要注意进度跟踪，确定这个人的能力。 一段时间后，你对每个人的能力了解了，就可以清楚的下达任务。 同时要做好的是培训工作，对有潜力的人员一定要花力气培养，这样对工作的好处更大。 分析2： 题目：多注意项目进度 会员： wishmadison 1. 工作分解尽量详细， 目标一定要明确. 2. 开会讨论， 请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务. 3. 初步分工并再次征求项目成员的意见， 修改后正式分工. 4. 每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度， 演示其初步成果， 如有问题可随时做适度的改变. 分析3：题目：完善人力资源管理是关键 会员：张吉旺 这样的问题对于拥有比较完善的人力资源管理的企业来说其实并不是什么问题。 一个项目团队，对于项目经理来说，最需要的知道的是什么？无非是自己项目成员的比较详尽的个人履历。比如，成员A，为人老实，做事踏实，考什么问题。 一个项目团队，对于项目经理来说，最需要的知道的是什么？无非是自己项目成员的比较详尽的个人履历。比如，成员A，为人老实，做事踏实，考虑周密，但是思想并不活跃，创新意识不高，最近的项目经验来看，没有显赫成绩，但是 是并没有太多失误。那么成员A，你就有了比较深刻的了解，他适合什么岗位也就显而易见了。 而这些比较详尽的个人性格信息，个人项目经验，以及领导对某员工的总体评价，个人的总体发展情况等等，作为一个完善的人力资源系统来说都应该有详细的纪录，这样就算是人力流动很频繁，项目交错也没有关系。因为有事实依据。 如果没有那样完善的档案信息，项目经理就要费一番精力和口舌了。有针对性地进行一对一谈话，性格测试，项目座谈等都是比较有效的手段，另外咨询其他人的意见也许能得到更多的相关信息。作为参考，敬请指教。 分析4：题目：开会是比较好的解决办法 会员：郑承满 1.将项目的目标进行讲解 2.开会让每个人谈谈对项目的看法 3.将项目的任务进行分解，让大家都进行适当的分解并提出建议，看看大家的认识与见解，同时了解技能 4.分组开会（如果项目比较大的话），对大家有一个认识 5.初步的分工，进行磨合 6.根据需要进行调整。 其实所有的pm都会碰到不了解的成员的情况。 分析5： 题目：尊重个人意愿，参考能力与过往经验 会员：王 应设计一份由员工个人填写的履历表，简单明了（像民族，出生年月等无关紧要的可以不要），重点填写近两年所从事的项目及岗位，个人对项目的认识，进入项目后本人想从事什么岗位（可以有二到三个志愿），必须说明自己从事该岗位后拟通过哪些措施和方法，使本岗位的工作最大限度的为项目的总体目标服务。根据每个人填写的情况，结合项目的实际情况进行岗位安排，顺便说一句，表格填写的不认真，敷衍了事的人应降低标准安排。 分析6：题目： 会员：cectanjing 对项目成员能力不了解，这是初当项目经理碰到的最大难题。我觉得还是应该磨合，不能一棍子打死。没有哪一个人能力能上天，也没有哪一个人没有一点出息，关键是整合，集思广益，这样才能出成果。 分析7：题目：工作分解 会员：徐高明 我认为既然是对自己的人员没有足够的了解，这时就需要将工作分解做到尽可能好.因为好的、详细的工作分解会使我们更加明确每个任务对能力的要求。在详细分解的基础上，项目经理可以针对不同的任务设计不同的问题，来让员工作答，从而选出较为合适的人选，安排合适的工作。做到人尽其责！ 分析8： 题目：高效的个人是项目成功的关键 会员：HSP 首先我觉得高效的个人应该是项目成功的关键，项目经理本身就有责任为项目的成功争取优秀的资源。 对应项目的具体要求和WBS，和目前已有的资源开一次会议，具体了解一下目前的资源是否满足项目的需求，若不满足，一定要申请新的资源，这关系到项目的成败。 另外项目经理有责任来建设一个高效的项目团队，有责任满足成员的合理要求。 分析9：题目：成果导向 会员：吴明刚 项目任务的分解，WBS，应该是以产出为导向的，而不该是以人员为导向的。在确定了WBS后，应该和上级沟通，项目经理本身的职责就是争取资源和利用资源。项目经理不是领导，没有培养员工的职责，项目经理的目标是完成项目。所以，先确定WBS，然后让员工自己找位置，职能欠缺的就要另外向上级争取。 分析10：题目：能力矩阵 会员：诚 能力矩阵是一个可行的办法。 矩阵中，行-能力，列-人员。首要任务是，该项目需要什么能力。准备过程中，尽量把能力具体化、分析清楚，使项目成员了解，并且支持。 从案例描述来看，人员是不定的而且不是随意支配的，因此，在选项目成员的时候，应该订立能力组，把一些能力组合起来，满足组中的大部分项目，就可以胜任。从管理角度来看，工作都是分配给不胜任的同志来承担的，这样成员才能有动力，组织才有人员能力发展计划。
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