1、从组织中脱颖而出：
一些组织的高管层和董事会认为内部审计部门为提升公司价值做出了突出贡献，这些组织的内部审计部门往往经常参与公司重要的业务活动。这些内部审计部门与同行相比，参与业务转型活动的频率是其他内部审计部门的两倍以上。
2、积极主动参与：
领先型的内部审计部门会将工作更加紧密地与公司战略目标保持一致，并对存在的风险提出具有前瞻性的意见和建议，使利益相关者能够很快认识到内部审计带来的价值。
在组织发展中，这种价值是通过对风险的识别、探讨及有效控制进行衡量的，或根据全面了解风险后作出决策的速度而定，而不是以报送审计报告的数量或审计发现的问题作为衡量标准。
扩展资料
采取措施：
1、定期参加公司高管层讨论战略计划的会议，以保持内部审计工作与公司业务发展方向的一致性。组织的目标总是在不断变化，定期参与战略计划的讨论有助于内部审计部门对公司的新举措提出具有前瞻性的意见和建议，以及规划自身如何为组织未来发展提供价值。
2、使内部审计团队与组织业务结构保持一致，更深入地获得对组织业务发展的理解，并在组织内部培育更深层次的关系。内部审计或许可以与业务或职能部门保持一致，作为切入点，内部审计师要与各方建立良好的关系，构建一种开放的沟通渠道，并持续、定期提出有关风险管理的建议。
3、与其他风险和合规管理部门之间保持协调一致，以保证共同关注风险，特别是那些与公司战略发展目标相关联的风险。和谐的关系可以减少各方参与者在风险管理工作中的相互消耗，即减少对同一个对象重复进行审计的可能性。、
4、寻求来自高层的支持。内部审计之所以能参与公司战略，其动因源于高管层和审计委员会的支持及其一贯对内部审计参与公司战略的重视。在有利益相关者支持的基础上将能获得更多提供价值服务的机会。
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第1个回答 2020-12-01
1. 个体层面的人力资源管理。个体层面人力资源管理是以员工个体为中心展开的，按照人力资源管理流程。个体层面的人力资源管理分为三个阶段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的人力资源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。 可以把个体层面人力资源管理划分为两个方面的职能～一能力管理和行为管理。能力管理和行为管理要体现在人力资源管理流程的各个环节，从而使人力资源管理活动形成一个整体。如下图所示对个体层面人力资源管理的两种职能和三个阶段的简单描述。 图 个体层面人力资最管理的基本框架
能力管理要求各项人力资源管理活动都要充分利用企业的有利条件。形成企业的优势资源，其中心环节是使企业获得和保持某种核心能力，为形成企业的竞争优势创造条件。包括如下几个方面的内容(1)能力获取管理，即通过人力资源管理使企业获得某种优势资源；(2)能力保持管理。即通过人力资源管理把某种优势资源保留在企业内；(3)能力转换管理，即通过人力资源管理去除企业中某种不必要的资源；(4)能力使用管理。即通过人力资源管理保证企业中各种必要的资源都能得到充分利用。 行为管理强调拥有一定能力的员工个体在工作中的动机和努力程度，其功能在于通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与企业的目标一致，提高个体的激励水平。 通过能力管理和行为管理，企业要达到两方面目标：(1)能力目标，即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力；(2)行为目标，即培养员工对企业的认同感、归属感，提高员工对企业的满意程度。培养员工对企业的忠诚和献身精神。人力资源管理的每个环节都要围绕能力目标和行为目标来进行，从而把人力资源管理活动与企业竞争优势密切联系起来。 2. 企业层面的人力资源管理。企业层面人力资源管理围绕人力资源管理与企业经营战略展开。其目的就是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定企业的经营战略，提高企业效率、效益和竞争力，主要包括两个方面的内容：一是人力资源的战略匹配管理与战略弹性管理；二是人力资源的效益管理。 (1)人力资源管理的战略匹配与战略弹性。外在环境的变动和企业发展对人力资源管理都产生重大影响。战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与企业战略和企业内部结构之间的协调一致，战略弹性是指通过人力资源管理保证企业战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。 战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系，认为企业的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代企业管理中，战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密。企业战略的形成与实施有赖于企业中员工的知识、技能和信念、行为。因此企业制定经营战略时，应该考虑环境和人力资源现状，把人的因素作为第一位的因素。企业层面的人力资源管理要保证人力资源管理与企业经营战略之间保持高度协调一致，以及人力资源管理与企业结构的一致性、人力资源管理的各环节之间的一致性(包括战略匹配和战略弹性)。 (2)人力资源的效益管理。企业层面上，人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理，这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为企业经营战略的有机组成部分，是为实现企业战略目标服务的。这就必须考察人力资源管理对企业经营战略的贡献程度，即人力资源的效益，也就是人力资源管理对企业战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率。 (3)企业层面的人力资源管理与个体层面人力资源管理的统一。要确保企业层面的人力资源管理与个体层面人力资源管理的统一，形成企业持续竞争优势，可以从以下三个方面来做： ①企业与员工的价值整合，即价值观的统一。价值观能左右人的态度、影响人的动机、改变人的行为。在知识经济时代，实施企业与员工的价值整合，让员工融入企业文化，就能够确保人力资源管理与企业战略的一致性。要完成这一整合至少要做到：良好的沟通，良好的沟通不仅能使信息迅速交流、及时发现矛盾、消除；中突，而且能强化企业与员工问的相互认同，培养员工企业归属感、提升员工忠诚度。这是企业与员工整合的重要部分：实施“组合激励”，对知识经济时代的员工而言，金钱可以给员工带来满足但不一定能带来动力，。一项对员工离职原因的调查结果显示，除“对薪水不满”和“公司福利不佳”两项外，其他均与经济利益无关。如：没有提供成长学习环境。追求提升机会、工作单调等。结合企业文化与员工需求，设计组合激励。是企业与员工整合必不可少的条件；建立“学习型企业”，建立学习型企业是实现企业与员工整合的有效机制，以知识为基础，建立学习型企业，使企业结构趋于扁平化，实现企业与员工同步发展的目标。 ②企业与员工的利益整合。实施利益整合，形成企业与员工的利益共同体，关键在于企业要建立一套行之有效的“绩效考核模型”和“薪酬评价体系”，二者相辅相成，共同驱动企业与员工，绩效考核和薪酬评价要与企业战略目标和企业文化保持一致，同时要能够随环境的变化而变化。 ③企业与员工的职位整合。实施企业与员工的职位整合，追求人与职位的最佳匹配，是企业与员工走向全方位整合的重要一步，也是吸引和留住优秀人才的前提。同时这种整合也促使人们重新对企业结构进行思考。在以知识型工作为主要内容的企业中，知识型工作是”主人”，管理者则处于一种支持性地位，充当规划和协调的角色，这意味着，要达到员工与企业职位的整合，必须做到重新设计工作任务、进行透彻的职务分析、通过多种渠道科学地招聘录用员工，进行最适当的培训。四、小结 知识经济时代，知识是经济的基础，是竞争优势所在。作为知识载体的人成为获取竞争优势的最有利资源。人力作为一种资源，同时具备有价值、不完全模仿和不完全替代性质，而保证人力资源的不完全流动性和成本优势则成为企业获取竞争优势的有效办法。战略人力资源管理通过“人力资源管理实践——以个体为中心的结果——以企业为中心的结果——竞争优势”的方式，直接或间接地为企业获得竞争优势。本回答被网友采纳
能力管理要求各项人力资源管理活动都要充分利用企业的有利条件。形成企业的优势资源，其中心环节是使企业获得和保持某种核心能力，为形成企业的竞争优势创造条件。包括如下几个方面的内容(1)能力获取管理，即通过人力资源管理使企业获得某种优势资源；(2)能力保持管理。即通过人力资源管理把某种优势资源保留在企业内；(3)能力转换管理，即通过人力资源管理去除企业中某种不必要的资源；(4)能力使用管理。即通过人力资源管理保证企业中各种必要的资源都能得到充分利用。 行为管理强调拥有一定能力的员工个体在工作中的动机和努力程度，其功能在于通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与企业的目标一致，提高个体的激励水平。 通过能力管理和行为管理，企业要达到两方面目标：(1)能力目标，即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力；(2)行为目标，即培养员工对企业的认同感、归属感，提高员工对企业的满意程度。培养员工对企业的忠诚和献身精神。人力资源管理的每个环节都要围绕能力目标和行为目标来进行，从而把人力资源管理活动与企业竞争优势密切联系起来。 2. 企业层面的人力资源管理。企业层面人力资源管理围绕人力资源管理与企业经营战略展开。其目的就是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定企业的经营战略，提高企业效率、效益和竞争力，主要包括两个方面的内容：一是人力资源的战略匹配管理与战略弹性管理；二是人力资源的效益管理。 (1)人力资源管理的战略匹配与战略弹性。外在环境的变动和企业发展对人力资源管理都产生重大影响。战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与企业战略和企业内部结构之间的协调一致，战略弹性是指通过人力资源管理保证企业战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。 战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系，认为企业的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代企业管理中，战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密。企业战略的形成与实施有赖于企业中员工的知识、技能和信念、行为。因此企业制定经营战略时，应该考虑环境和人力资源现状，把人的因素作为第一位的因素。企业层面的人力资源管理要保证人力资源管理与企业经营战略之间保持高度协调一致，以及人力资源管理与企业结构的一致性、人力资源管理的各环节之间的一致性(包括战略匹配和战略弹性)。 (2)人力资源的效益管理。企业层面上，人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理，这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为企业经营战略的有机组成部分，是为实现企业战略目标服务的。这就必须考察人力资源管理对企业经营战略的贡献程度，即人力资源的效益，也就是人力资源管理对企业战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率。 (3)企业层面的人力资源管理与个体层面人力资源管理的统一。要确保企业层面的人力资源管理与个体层面人力资源管理的统一，形成企业持续竞争优势，可以从以下三个方面来做： ①企业与员工的价值整合，即价值观的统一。价值观能左右人的态度、影响人的动机、改变人的行为。在知识经济时代，实施企业与员工的价值整合，让员工融入企业文化，就能够确保人力资源管理与企业战略的一致性。要完成这一整合至少要做到：良好的沟通，良好的沟通不仅能使信息迅速交流、及时发现矛盾、消除；中突，而且能强化企业与员工问的相互认同，培养员工企业归属感、提升员工忠诚度。这是企业与员工整合的重要部分：实施“组合激励”，对知识经济时代的员工而言，金钱可以给员工带来满足但不一定能带来动力，。一项对员工离职原因的调查结果显示，除“对薪水不满”和“公司福利不佳”两项外，其他均与经济利益无关。如：没有提供成长学习环境。追求提升机会、工作单调等。结合企业文化与员工需求，设计组合激励。是企业与员工整合必不可少的条件；建立“学习型企业”，建立学习型企业是实现企业与员工整合的有效机制，以知识为基础，建立学习型企业，使企业结构趋于扁平化，实现企业与员工同步发展的目标。 ②企业与员工的利益整合。实施利益整合，形成企业与员工的利益共同体，关键在于企业要建立一套行之有效的“绩效考核模型”和“薪酬评价体系”，二者相辅相成，共同驱动企业与员工，绩效考核和薪酬评价要与企业战略目标和企业文化保持一致，同时要能够随环境的变化而变化。 ③企业与员工的职位整合。实施企业与员工的职位整合，追求人与职位的最佳匹配，是企业与员工走向全方位整合的重要一步，也是吸引和留住优秀人才的前提。同时这种整合也促使人们重新对企业结构进行思考。在以知识型工作为主要内容的企业中，知识型工作是”主人”，管理者则处于一种支持性地位，充当规划和协调的角色，这意味着，要达到员工与企业职位的整合，必须做到重新设计工作任务、进行透彻的职务分析、通过多种渠道科学地招聘录用员工，进行最适当的培训。四、小结 知识经济时代，知识是经济的基础，是竞争优势所在。作为知识载体的人成为获取竞争优势的最有利资源。人力作为一种资源，同时具备有价值、不完全模仿和不完全替代性质，而保证人力资源的不完全流动性和成本优势则成为企业获取竞争优势的有效办法。战略人力资源管理通过“人力资源管理实践——以个体为中心的结果——以企业为中心的结果——竞争优势”的方式，直接或间接地为企业获得竞争优势。本回答被网友采纳
第2个回答 2016-07-17
为什么一定要保持一致？如果战略并不能带来更多的盈利，坚持执行战略的意义在哪里？原来的业务如果赚钱就继续，如果业务不赚钱那保证业务配合战略也是没有必要的，一切以效益为先，除非你是国企，那就坚决服从上级吧。本回答被网友采纳
第3个回答 2016-07-17
这问题太宽泛了吧，业务能挣钱，可以调整战略，战略能挣钱，调整业务。灵活应对啊。案例型问题，都是具体问题具体分析，还是说清楚问题比较好些。
第4个回答 2016-07-16
执行力！
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